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项目管理：修订间差异

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「'''项目管理'''是運用管理的知識、工具、和技術於项目活動上，來達成解決项目的問題或達成專案的需求。」所謂管理包含領導(leading)、組織(organizing)、用人(staffing)、計劃(planning)、控制(controlling)等五項主要工作。
「'''项目管理'''是運用管理的知識、工具、和技術於项目活動上，來達成解決项目的問題或達成專案的需求。」所謂管理包含領導(leading)、組織(organizing)、用人(staffing)、計劃(planning)、控制(controlling)等五項主要工作。


== 什麼是專案? ==
「'''项目管理软件'''项目管理是基于现代管理学基础之上的一种新兴的管理学科，它把企业管理中的财务控制、人才资源管理、风险控制、质量管理、信息技术管理（沟通管理）、采购管理等有效的进行整合，以达到高效、高质、低成本的完成企业内部各项工作或项目的目的。项目管理目前已成为续MBA之后的一种"黄金职业"。」
「'''專案'''是一個暫時性(temporary)的組織與努力付出，在一段事先確認的時間內，運用事先決定的資源，以產出一個獨特的(unique)且可以事先定義的產品、服務或結果。」


依照上述的定義，專案就是那些非例行性(non-routine)的任務，同時需要有一個暫時性的專案團隊來執行。所謂暫時性的團隊，即團隊中的所有成員都是被暫時指派來擔任專案的某個工作角色。視實際需要，這些角色可能是全職或半職的。每個成員加入及參與專案的時間是根據其被指派工作的起訖時間(start-finish)及需要時程(duration)而定，只要其被指派的工作完成即可回到其原屬單位或繼續參與其它專案。那麼，要多長的期間才算是暫時性呢？其實重點不是期間多長，重要的是要看這個專案是否有正式成立一個專案團隊，是否有正式被授權啟動。如果以上回答皆是，那麼縱使是一個五天或五年的任務皆可被稱為是專案。
== 项目管理的历史 ==
在[[冷战]]的[[史普托尼克危机]]（苏联發射第一颗人造卫星）之前，项目管理还没有用做一个独立的概念。在危机之后,美国国防部需要加速军事项目的进展以及发明完成这个目标的新的工具（模型）。 在1958年,美国发明了 [[计划评估和审查技术]]（PERT）,作为的[[北极星导弹]]潜艇项目。与此同时, 杜邦公司发明了一个类似的模型成为[[关键路径方法]]（CPM）。 PERT 后来被工作分解结构（WBS）所扩展. 军事任务的这种过程流和结构很快传播到许多私人企业中。


慣例上，長期的策略型(strategic)專案通常被稱作「投資組合」 (portfolio)，而中期的戰術型(tactical)專案通常被稱作「計劃或群組專案」(program)。通常，一個「投資組合」可由多個獨立的「計劃」或「專案」所組成，而一個「計劃」可由多個獨立的「專案」所組成。同時根據需要，一個大的專案也可以再分割成更小的次專案或子專案(sub-project)。
随着时间的推移,更多的指导方法被发明出来，这些方法可以用于形式上精确地说明项目是如何被管理的。这些方法包括[[项目管理知识体系]]（PMBOK），[[个体软件过程]]（PSP），[[团队软件过程]]（TSP），IBM全球项目管理方法(WWPMM)，[[PRINCE2]]. 这些技术试图把开发小组的活动标准化，使其更容易地预测，管理和跟踪。


專案及非專案的區分其實還是有些模糊的空間。因此，在定義專案時，不只是根據專案的暫時性或獨特性兩項而已，主要的還是要瞭解專案與作業(operations)間的差異，譬如兩者的主要功能、主要產出、目標效益、組織架構、整合模式、及應用地方等，如此，才能正確瞭解專案的定義及存在功能。
项目管理的的批判性研究发现: 许多基于PERT的模型不适合今天的多项目的公司环境. 这些模型大多数适合于大规模,一次性,非常规的项目中. 而当代管理中所有的活动都用项目术语表达。所以,为那些持续几个星期的“项目”（更不如说是任务）使用复杂的模型在许多情形下会导致不必要的代价和低[[可操作性]]。因此，项目识别不同的轻量级的模型，比如软件开发的[[极限编程]]和[[Scrum]]技术。为其他类型项目而进行的极限编程方法的一般化被称为[[极限项目管理]]


== 什麼是專案管理? ==
「'''專案管理'''是運用管理的知識、工具、和技術於專案活動上，來達成解決專案的問題或達成專案的需求。」所謂管理包含領導(leading)、組織(organizing)、用人(staffing)、計劃(planning)、控管(controlling)等五項主要工作。


== 项目管理软件的简介 ==
=== 專案管理流程 ===
專案管理包含六個主要的流程，亦即；'''提案'''(proposing)、'''啟動'''(initiating)、'''計劃'''(planning)、'''執行'''(executing)、'''控管'''(controlling)、及'''結案'''(closing)等。而專案管理的主要的功能要素(elements)包含：「範疇(scope)、時間(time)、成本(cost)、品質(quality)、組織(organization)，資源(resource)、溝通(communication)、議題(issue)、變更(change)、風險(risk)」等十個項目。視不同專案類型的需求，可增加「商業案例(business case)、需求(requirement)，目標(objective)、採購(procurement)、組態(configuration)」等。
:项目管理是为了使工作项目能够按照预定的需求、成本、进度、质量顺利完成，而对人员（People）、产品（Product）、过程（Process）和项目(Project)进行
:分析和管理的活动。
: 　 目前国内企业对项目管理水平和方法越来越重视，而合适的项目管理软件在其中起了极其重要的作用！主要有工程项目管理软件和非工程项目管理软件2大分类。
: 　 随着微型计算机的出现和运算速度的提高, 20 世纪80 年代后项目管理技术也呈现出繁荣发展的趋势, 项目管理软件开始出现。对于大型项目管理，没有软件支撑，手工完成项目任务制定、跟踪项目进度、资源管理、成本预算的难度是相当大的。可以说计算机技术的发展对项目管理深入应用起了举足轻重的作用。根据管理对象的不同, 项目管理软件可分为: ①进度管理; ②合同管理; ③风险管理; ④投资管理等软件。
: 　 根据提高管理效率、实现数据/信息共享等方面功能的实现层次不同, 又可分为: ①实现一个或多个的项目管理手段, 如进度管理、质量管理、合同管理、费用管理, 或者它们的组合等; ②具备进度管理、费用管理、风险管理等方面的分析、预测以及预警功能; ③实现了项目管理的网络化和虚拟化, 实现基于Web 的项目管理软件甚至企业级项目管理软件或者信息系统, 企业级项目管理信息系统便于项目管理的协同工作, 数据/信息的实时动态管理, 支持与企业/项目管理有关的各类信息库对项目管理工作的在线支持。
: 　 国外项目管理软件有：Oracle 公司的Primavera P6、Artemis 公司Artemis Viewer、NIKU 公司的Open WorkBench、Welcom 公司的OpenPlan等软件种项目管理软件价格的差异也较大， 从几万元到几十万元不等。适于中小型项目的软件价格一般仅为几万元， 适于大型复杂项目的软件价格则为十几万到几百万元。
:
== 项目管理软件的特征 ==


透過這六大流程及其管理項目之互相運作，形成一有系統的專案管理流程架構(framework)。進而，有效率地達成專案的設定目標，以滿足專案的需求，並獲取專案最終預期的效益。此六大流程的主要活動、主要目的及主要負責人員的摘要敘述如下：
:'''预算及成本控制'''
: 　 大部分项目管理软件系统都可以用来获得项目中各项活动、资源的有关情况。人员的工资可以按小时、加班或一次性来计算，也可以具体明确到期支付日；对于原材料，可以确定一次性或持续成本；对各种材料，可以设立相应的会计和预算代码。另外，还可以利用用户自定义公式来运行成本函数。大部分软件程序都应用这一信息来帮助计算项目成本，在项目过程中跟踪费用。项目过程中，随时可以就单个资源、团队资源或整个项目的实际成本与预算成本进行对比分析，在计划和汇报工作中都要用到这一信息。大多数软件程序可以随时显示并打印出每项任务、每种资源（人员、机器等）或整个项目的费用情况。
:
:'''日程表'''
: 　 日程表程序主要用来对项目中各个单项资源或一组资源确定工作时间。可以用这些日程表计算出项目的进度计划。大部分系统软件都对基本工作时间设置一个默认值，比如星期一到星期五，早上8点到下午5点，中间有一小时的午餐时间。对于各个单项资源或一组资源，可以修改此日程表。例如：修改上、下班时间，按非工作时间输入公司假期，输入各种换班（白天、夜晚），包括节假日以及数量单位（小时、天、周）。汇报工作进程时要用到这些日程表，它通常可以根据每个单项资源按天、周或月打印出来，或者将整个项目的日程打印成一份全面的，可能有墙壁大的项目日程表。
:
:'''电子邮件'''
: 　 一些项目管理软件程序的共同特征是可以通过电子邮件发送项目信息。这一功能使得用户不必通过打印机或屏幕显示，直接从电子邮件中获得信息。通过电子邮件，项目团队成员可以了解重大变化，比如最新的项目计划或进度计划，可以掌握当前的项目工作情况，也可以发出各种业务表格。
:
:'''图形'''
: 　 对于有大量活动事项的项目工程，人工制出一份甘特图或网络图，或人工进行修改制图是一件极其乏味而又容易出错的工作。当前项目管理软件的一个最突出的特点是能在最新数据资料的基础上简便、迅速地制作各种图表，包括甘特图及网络图。有了基准计划后，任何修改就可以轻易地输入到系统中，图表自动会反映出这些改变。项目管理软件可以将甘特图中的任务连接起来，显示出工作流程。特别是用户可以仅用一个命令就在甘特图和网络图之间来回转换显示。另外，图形和表格通常有以下功能供用户使用：
: 　　. 进行任务和关系的交互式操作处理。例如，通过图表连接任务，改变优先关系或通过扩展活动持续显示功能来改变活动持续时间。
: 　　. 定制格式，例如图形大小、标题、颜色、字型以及文件布局。
: 　　. 显示任务或成本的基准对照表。
: 　　. 突出关键路径，显示出任何活动的延缓。
: 　　. 放大或缩小显示图像。
:
:'''转入/转出资料'''
: 　 许多项目管理软件包允许用户从其他应用程序，比如文字处理、电子表格以及数据库程序中获得信息。为项目管理软件输入信息的过程叫做转入。例如，你只需在需要时转入某个电子表格的信息就可以了，而大可不必将电子表格中有关人员或机器的成本信息重新键入项目管理软件程序，而且这样还可能会输入相互冲突或错误的资料。同样地，常常也要把你的项目管理软件的一些信息输入到这些应用程序中去。发出信息的过程叫做转出。例如，可能要把对某一承包商的进度计划报告转出到文字处理备注文件中。
: 　 绝大部分项目管理软件程序允许把标准ASCⅡ码中的信息文件从Windows Clipboard转出到SQL database, Lotus, Excel, Microsoft Project Exchange, OLE client/server, DDE client/server 以及一些其他系统中。
:
:'''处理项目'''
: 　 有些项目规模很大，需要分成较小的任务集合或子项目。另一种情况是经验丰富的项目经理同时管理好几个项目，而且，团队成员也同时为多个项目工作，在多个项目中分派工作时间。在这种情况下，大部分项目管理软件程序能提供帮助。它们通常可以将多个项目储存在不同文件里，这些文件相互连接。项目管理软件也能在同一个文件中储存多个项目，同时处理几百个甚至几千个项目，并绘制出甘特图和网络图。
:
:'''制作报表'''
: 　 项目管理软件包在最初应用时，一般只有少数报表，通常是列表总结进度计划、资源或预算。今天，决大多数项目管理软件包都有非常广泛的报表功能。下面列出一些可制作的报表内容：
: 　　. 项目全面汇报报表。
: 　　. 项目主要阶段（里程碑）报表。
: 　　. 一定时期内的各种信息，例如这一时期内完成和正在进行的任务，以及准备开始的任务。
: 　　. 财务报表，显示全面的信息，包括所有任务、整个项目预算、超支情况、累计预算成本、实际成本以及承付款项。
: 　　. 成本/进度控制系统准则（c/scsc）报表。通常美国国防部进行国防项目时要求使用这个报表。
: 　　. 对项目的各种或一组资源进行资源配置报表。
: 　　. 定制的标准报表、交叉报表、变量基准对比表。
:
:'''资源管理'''
: 　 目前的项目管理软件都有一份资源清单，列明各种资源的名称、资源可以利用时间的极限、资源标准及过时率、资源的收益方法和文本说明。每种资源都可以配以一个代码和一份成员个人的计划日程表。对每种资源加以约束，比如它可被利用的时间数量。用户可以按百分比分为任务配置资源，设定资源配置的优先标准，为同一任务分配各个资源，并保持对每项资源的备注和说明。系统能突出显示并帮助修正不合理配置，调整和修匀资源配置。大部分软件包可以为项目处理数以千计的资源。
:
:'''计划'''
: 　 在所有项目管理软件包中，用户都能界定需要进行的活动。正如软件通常能维护资源清单，它也能维护一个活动或任务清单。用户对每项任务选取一个标题、起始与结束日期、总结评价，以及预计工期（包括按各种计时标准的乐观、最可能及悲观估计），明确与其他任务的先后顺序关系以及负责人。通常，项目管理软件中的项目会有几千个相关任务。另外，大部分程序可以创建工作分析结构，协助进行计划工作。
:
:'''项目监督及跟踪'''
: 　 项目管理的一项基本工作是对工作进程、实际费用和实际资源耗用进行跟踪管理。大部分项目管理软件包允许用户确定一个基准计划，并就实际进程及成本与基准计划里的相应部分进行比较。大部分系统能跟踪许多活动，如进行中或已完成的任务、相关的费用、所用的时间、起止日期、实际投入或花费的资金、耗用的资源，以及剩余的工期、资源和费用。关于这些临近和跟踪特征，管理软件包有许多报告格式。
:
:'''进度安排'''
: 　 在实际工作中，项目规模往往比较大，人工进行进度安排活动就显得极为复杂了。项目管理软件包能为进度安排工作提供广泛的支持，而且一般是自动化的。大部分系统能根据任务和资源清单以及所有相关信息制作甘特图及网络图，对于这些清单的任何变化，进度安排会自动反映出来。此外，用户还能调度重复任务，制定进度安排任务的优先顺序，进行反向进度安排（从末期到日首期），确定工作轮班，调度占用时间，调度任务，确定最晚开始或尽早开始时间，明确任务必须开始或必须结束日期，或者是最早、最晚日期。
:
:'''保密'''
: 　 项目管理软件一个相对新颖的特点是安全性。一些系统对项目管理包自身、单个项目文件、项目文件中的基本信息（例如工资）均设有口令密码。
:
:'''排序及筛选'''
: 　 利用排序，用户可以按随心所欲的顺序来浏览信息，比如从高到低的工资率，按字母顺序的资源名称或任务名称。大部分程序有各种排序方式（例如：按名、姓等）。筛选功能帮助用户选择出符合具体准则的一些资源。例如，某些任务要用到某种具体资源，用户如果想了解这些任务的有关信息，只需命令软件程序忽略未使用这种的任务，而只把用到这种资源的任务显示出来就可以了。
:
:'''假设分析'''
: 　 项目管理软件一个非常实用的特点是进行假设分析。用户可以利用这一特点来探讨各种情形的效果。在某一项目的一些节点上，用户可以向系统询问："如果拖延一周，会有什么结果？"系统会自动计算出延迟对整个项目的影响，并显示出结果。例如，某个建筑项目，要研究木材消耗率上升15%将发生什么结果，承包商只要把这一变化输入计算机，所有的相关费用成本就能显示出来。几乎可以对项目中所有变量（人员、工资率、成本）进行测试，观察发生具体情况的影响。这种分析能使项目经理更好地控制有关项目的各种风险。
:


:(1) '''提案流程'''：
:* 主要的目的：在確認專案成立的正當性理由、決定最佳的可行方案、發展專案的產出需求及工作範疇、及完成合法的專案啟動授權程序。
:* 主要的活動：包含專案問題及需求分析、可行性評估、專案提案書(project proposal)製作與審核、及專案授權書核發等。
:* 主要的負責人員：包含「專案提案者」負責擬訂提案書；「專案審核人員」負責審核專案的正式成立。依專案的規模大小及重要程度，成立專案執行委員會，並專案贊助者或專案負責人來負責後續的專案管理工作。


:(2) '''啟動流程'''：
== 软件选择标准 ==
:* 主要的目的：在確保有效的專案組織架構及指派適任可用的成員，並將提案書的內容進一步具體化成為專案摘要計畫書(project brief)，以作為專案成員執行專案共同的遵循基準。接著，舉行專案啟動會議，正式地宣告專案的正式啟動，以凝聚所有專案成員的共識。
:* 主要的活動：包含正式的專案團隊成立、專案摘要計畫書的製作與審核，及啟動會議的舉行等。
:下面是购买项目管理软件包时应考虑的一些因素。根据你个人的需要，下面的某些因素相对其他人而言，可能对你会更重要或不十分重要。
:* 主要的負責人員：包含「專案贊助者」或「專案負責人」來負責專案團隊建立及範疇擬定的工作；「專案執行委員會」負責最終審核的工作。
: 　　1． 容量
:(3) '''計畫流程'''：
: 　　这主要是考虑系统能否处理你预计进行的项目数量、预计需要的资源数以及预计同时管理的项目数量。
:* 主要的目的：是將專案摘要計畫書的內容進一步具體化成為更細的專案計畫書，以作為專案實際執行及控管的指導藍圖。
: 　　2． 文件编制和联机帮助功能
:* 主要的活動：為專案計畫書(project plan)的製作及審核，其中包含範疇計畫、產出計畫、工作計畫、控管計畫、及支援計畫等子計畫。
: 　　各个项目管理软件包的文件编制和联机帮助功能质量各不相同，差别较大。主要考虑用户手册的可读性、用户手册里概念的逻辑表达、手册和联机帮助的详细程度，举例说明的数量、质量、对高级性能的说明水平。
:* 主要的負責人員：包含「專案負責人」及「專案管理團隊」負責專案計畫書製作的工作；「專案贊助者」負責初步審核的工作；「專案執行委員會」負責最終審核的工作。
: 　　3． 操作简易性
: 　　这一点通常不论选择在哪种软件包时都是主要的。主要应考虑系统的"观看"和"感觉"效果、菜单结构、可用的快捷键、彩色显示、每次显示的信息容量、数据输入的简易性、现在数据修改的简易性、报表绘制的简易性、打印输出的质量、屏幕显示的一致性，以及熟悉系统操作的难易程度。
: 　　4． 可利用的功能
: 　　一定要考虑系统是否具备项目组织所需要的各种功能。例如，程序是否包含工作分析结构以及甘特图和网络图，资源平衡或均衡算法怎么样？系统能否排序和筛选信息、监控预算、生成定制的日程表，并协助进行跟踪和控制？它能否检查出资源配置不当并有助于解决？
: 　　5． 与其他系统的兼容能力
: 　　在当今的数字化社会里，大量的电子系统日趋统一。如果你的工作环境里，切合数据储存在各个地方，比如数据库、电子数据表里，这时就要特别注意项目管理软件的兼容统一能力。有些系统只能与少数几种常见的软件包进行最基本的统一，有些却可以与分布数据库甚至对象向数据库进行高级的综合统一。另外，项目管理软件通过电子信箱向文字处理及图形软件包转入信息的能力也会影响到你的决策。
: 　　6． 安装要求
: 　　这里主要考虑运行项目管理软件对计算机硬件和软件的要求：存储器、硬盘空间容量、处理速度和能力、图形显示类型、打印设置以及操作系统等。
: 　　7． 报表功能
: 　　目前各种项目管理软件系统的主要不同之处是它们提供的报表种类和数量。有些系统仅有基本的计划、进度计划和成本报表，而有一些则有广泛的设置，对各个任务、资源、实际成本、承付款项、工作进程以及其他一些内容提供报表。另外，有些系统更便于定制化。报表功能应给予高度的重视，因为大多数用户非常注重软件这种能生成内容广泛、有说服力的报表的功能。
: 　　8． 安全性能
: 　　有些项目管理软件有相对更好的安全性。如果安全问题很重要，那么就要特别注意对项目管理软件、每个项目文件及每个文件数据资料的限制访问方式。
: 　　9． 经销商的支持
: 　　要特别注意，经销商或零售商是否提供技术支持、支持的费用，以及经销商的信誉。


:(4) '''執行流程'''：
== 软件风险 ==
:* 主要的目的：在確保專案的工作被分派給適任的工作小組或外包廠商，並要求他們仔細地計畫工作執行的流程及方法。同時，有效查核所有工作執行過程及產出的品質，並確保所有必要的產出皆能按程序交付。
　　
:*主要的活動：主要的任務為「產出交付管理(managing product delivery)」，包含工作分包的分派、執行督導及交付驗收等。
:一、软件开发项目的风险背景
:*主要的負責人員：包含「專案負責人」、「專案管理團隊」及「專案技術團隊主管」負責專案產出交付管理的工作。
: 　　信息产业的发展是目前发展最快的行业之一，也是对社会影响最大的一个行业，它不但为我们创造了巨大的财富，而且从各个方面改变着我们的生活，大到一个行业，小到一项服务。我们不得不承认软件是二十一世纪最不可思议的产品。
: 　　伴随着软件开发技术的不断更新、软件数量的增多、软件复杂程度不断加大、客户对产品的要求也在不断的提高，随之而来的是软件开发项目给软件开发企业和需求企业带来的巨大风险。软件开发项目的成功与否会直接影响到公司的生存。这对软件开发企业来讲应该是更大的难题。一方面是业务需求更加复杂。人们对软件质量和用途的期望大幅度提高，对业务系统的要求也越来越挑剔。另一方面是开发成本不断缩减。在此形势下，风险管理与控制已成为软件开发项目成败的关键。
: 　　软件开发项目由于其具有连续性、复杂性、少参照性，无标准规范等特点，其风险程度较高。目前国内的大多数软件开发企业还缺乏对软件开发项目的风险认识，缺少进行系统、有效的度量和评价的手段。据有调查数据显示，有15—35%的软件项目中途被取消，剩下的项目不是超期就是超出预算或是无法达到预期目标。另外，软件项目因风险控制和管理原因失败的约占90% ，可见，软件风险控制与管理在目前的软件开发项目中的重要性。
: 　　二、 软件开发项目的风险来源及对项目成败的影响
: 　　软件开发项目风险是指在软件生命周期中所遇到的所有的预算、进度和控制等各方面的问题，以及由这些问题而产生的对软件项目的影响。软件项目风险经常会涉及许多方面，如：缺乏用户的参与，缺少高级管理层的支持，含糊的要求，没有计划和管理等，总体概括下来应该由五大方面。
: 　　1、 产品规模风险
: 　　项目的风险是与产品的规模成正比的。与软件规模相关的常见风险因素有：(1)估算产品规模的方法(包括：代码行，文件数，功能点等)，(2)产品规模估算的信任度，(3)产品规模与以前产品规模平均值的偏差，(4)产品的用户数，(5)复用的软件有多少，(6)产品的需求变更多少等。一般规律，产品规模越大，以上的问题就越突出，尤其是估算产品规模的方法，复用软件的多少，需求变化。
: 　　2、 需求风险
: 　　很多项目在确定需求时都面临着一些不确定性。当在项目早期容忍了这些不确定性，并且在项目进展过程当中得不到解决，这些问题就会对项目的成功造成很大威胁。如果不控制与需求相关的风险因素，那么就很有可能产生错误的产品或者拙劣地建造预期的产品。每一种情况对产品来讲都可能致命的。
: 　　与客户相关的风险因素有：(1)对产品缺少清晰的认识，(2)对产品需求缺少认同，(3)在做需求中客户参与不够，(4)没有优先需求，(5)由于不确定的需要导致新的市场，(6)不断变化需求，(7)缺少有效的需求变化管理过程，(8)对需求的变化缺少相关分析等。
: 　　3、 相关性风险
: 　　许多风险都是因为项目的外部环境或因素的相关性产生的。经常我们在控制外部的相关性上做的不够，因此缓解策略应该包括可能性计划，以便从第二资源或协同工作资源中取得必要的组成部分，并且觉察潜在的问题。与外部环境相关的因素有：(1)客户供应条目或信息，(2)交互成员或交互团体依赖性，(3)内部或外部转包商的关系，(4)经验丰富人员的可得性，(5)项目的复用性。
: 　　4、 技术风险
: 　　软件技术的飞速发展和经验丰富员工的缺乏，意味着项目团队可能会因为技巧的原因影响项目的成功。在早期，识别风险从而采取合适的预防措施是解决风险领域问题的关键，比如：培训、聘请顾问以及为项目团队招聘合适的人才等。主要有下面这些风险因素：(1)缺乏培训，(2)对方法、工具和技术理解的不够，(3)应用领域的经验不足，(4)新的技术和开发方法应用等。
: 　　5、 管理风险
: 　　尽管管理问题制约了很多项目的成功，但是不要因为风险管理计划中没有包括所有管理活动而感到惊奇。在大部分项目里，项目经理经常是写项目风险管理计划的人，他们有先天性的不足——自己检查自己的错误，这是最难的。然而，像这些问题可能会使项目的成功变得更加困难。如果不正视这些棘手的问题，它们就很有可能在项目进行的某个阶段影响项目本身。当我们定义了项目追踪过程并且明晰项目角色和责任，就能处理这些风险因素：(1)计划和任务定义不够充分，(2)实际项目状态，(3)项目所有者和决策者分不清，(4)不切实际的承诺，(5)员工之间的沟通等。
: 　　6、 安全风险
: 　　软件产品本身是属于创造性的产品，产品本身的核心技术保密非常重要。但一直以来，我们在软件这方面的安全意识比较淡薄，对软件产品的开发主要注重技术本身，而忽略了专利的保护。软件行业的技术人员流动是很普遍的现象，随着技术人员的流失、变更，很能会导致产品和新技术的泄密，致使我们的软件产品被它公司窃取，导致项目失败。而且在软件方面关于知识产权的认定目前还没有明确的一个行业规范，这也是我们软件项目潜在的风险。
: 　　三、 风险的分析、管理与控制
: 　　1、风险分析
: 　　以上所说的各类风险都是项目成败的巨大隐患，它们对软件开发项目的成败有多大影响，我们可以利用风险分析工具，对以上各类风险进行分析，并加以控制和管理，将风险将到最低。常用方法有风险条目检查表，它是利用一组提问来帮助项目风险管理者了解在项目和技术方面有哪些风险。在风险条目检查表中，列出了所有可能的与每一个风险因素有关的提问，使得风险管理者集中来识别常见的、已知的和可预测的风险，如产品规模风险、依赖性风险、需求风险、管理风险及技术风险等。 风险条目检查表可以不同的方式组织，通过假设分析、成本效益分析、风险剖面分析、判定树等，给出这些提问确定的回答，就可以帮助项目管理人员估算风险的影响。
: 　　另外，我们可以依据风险条目检查表，制作风险控制概图(见图1)，让项目管理和实施人员能很直观的看到在项目开发个阶段的风险存在状况和各风险的大小，并采取相应措施。从风险发生的概率来看，需求风险和管理风险对项目成败影响最大，当一个软件项目开发团队接手项目后，都是按照习惯性的方式来开发软件。需求风险意识比较淡薄，软件需求分析阶段的完成的不够细致，忽略和很多软件开发必要的内容。在整个软件开发过程中需求分析阶段的风险控制尤为重要，如果控制不好，对软件开发项目影响巨大，甚至是失败。管理风险实际上是项目开发管理层，对项目开发的风险的意识反映。国内的软件企业大多规模较小，企业年轻，开发经验不足，软件工程师较年轻，缺少开大型软件项目的经验，在管理方面缺少经验，特别是风险管理，更是缺乏。
: 　　2、风险管理
: 　　风险管理应是贯穿软件项目开发始末的一项重要任务，其中包括风险识别、风险评估、风险计划、风险解决和风险监控。它能让风险管理者主动“规避”风险，进行有效的风险管理。风险管理模型有：SEI风险管理模型、Riskit风险管理模型、SoftRisk风险管理模型、IEEE风险管理过程模型、CMMI风险管理模型、MSF风险管理模型等。在项目管理中，建立风险管理策略，在项目的生命周期中不断控制风险是非常重要的，风险管理主要包括五个阶段：
: 　　(1)风险识别：识别风险的方法常用的有现场观察法、座谈法、流程图法、财务报表法、相关部门配合法和环境分析法等。
: 　　(2) 风险评估：对已识别的风险要进行估计和评价，风险估计的主要任务是确定风险发生的概率与后果，风险评价则是确定该风险的经济意义及处理的费/效分析，常用的方法有：概率分布、外推法、多目标分析法等。
: 　　(3) 计划进度：按照评估后的风险结果，制定相应的风险管理进度表，为后续的风险管理提供参考。
: 　　(4) 风险处理：一般而言，风险处理有三种方法，① 风险控制法，即主动采取措施避免风险，消灭风险，中和风险或采用紧急方案降低风险。② 风险自留，当风险量不大时可以余留风险。③ 风险转移。
: 　　(5) 风险监控：包括对风险发生的监督和对风险管理的监督，前者是对已识别的风险源进行监视和控制，后者是在项目实施过程中监督人们认真执行风险管理的组织和技术措施。
: 　　3、风险控制
: 　　(1)建立有效的风险控制的组织机构
: 　　①设置风险管理岗位：在软件开发项目管理过程中设置风险管理岗位，该岗位的主要职责是在制订与评估规划时，从风险管理的角度对项目规划或计划进行审核并发表意见，不断寻找可能出现的任何意外情况，试着指出各个风险的管理策略及常用的管理方法，以随时处理出现的风险，风险管理者最好是由项目主管以外的人担任。风险管理岗位的人数依据项目大小来决定，一般2—3人较为适合。
: 　　②双项目经理：为项目开发项目设定两个项目经理岗位，一个负责技术岗位，另一个负责管理岗位。目前，国内的软件开发企业的项目经理一般都是一名，而且是技术出生的占绝对多数，他们主要擅长的是技术研发，在管理方面先天不足，这不利于项目风险管理和控制。通过增加专门的管理经理岗位，可以弥补技术出生的项目经理的不足，提升软件开发项目的管理水平。而且这样的经验也已得到了国外业界大多企业的认可。
: 　　(2) 建立有效的风险控制管理过程
: 　　风险管理过程包括培训，风险识别、风险分析、风险计划、执行计划、跟踪计划等活动，有效的风险管理过程应是学习型的、持续的和不断改进的。软件企业应建立自己的风险管理数据库作为风险管理的基础，并在实施中不断地更新和完善。
: 　　根据企业和项目的实际情况，进行科学的项目风险和控制，对项目的成功研发有着举足轻重的意义。在项目开发的过程中，在选软件网上进行必要的试用以及软件的选择对比，决定出适合自己的软件。发现问题要冷静分析，尽快解决。


:(5) '''控管流程'''：
== 企业级项目管理软件 ==
:* 主要的目的：在確保專案的執行的現況被有效追蹤記錄、分析評估、提呈審核、及調整變更。同時，確保所有的溝通訊息被有效傳遞、發布及回應，以及所有產出及管理文件被有效彙整、管制及儲存。接著，每一重要執行階段的結束被仔細地檢討及審核，以確定專案下階段繼續進行的必要性。
:* 主要的活動：包含階段現況控管、階段溝通及文件控管、及階段介面管理等。
:* 主要的負責人員：包含「專案負責人」及「專案管理團隊」負責專案控管的工作；「專案贊助者」負責進度、績效及問題解決督導的工作；「專案執行委員會」負責最終審核的工作。


:(6) '''結案流程'''：
:* 主要的目的：在確定結案需求獲得正式核准，並有效規劃結案相關的作業程序及負責人事。同時，確保結案相關的合約與行政作業、及結案會議被順利執行。最後，有效地檢討專案的最終效益成果及重要的成敗經驗，以作為未來的參考借鏡。
　　
:* 主要的活動：包含結案前準備、合約及行政結案、結案報告與會議、及專案的檢討及經驗學習等。
:进入21世纪以来，项目管理受到前所未有的重视，有多方面的原因促成项目管理令人关注的今天，及其充满前景的明天。其中主要的原因在于：项目管理在运筹与协同方面的方式方法恰好填充了其它管理体系或管理系统这方面的相对弱项；PMI的PMBOK或IPMA的ICB等关于项目管理的理论体系日臻完善，并在全球范围内展开几近商业性质的普及推广；项目管理软件功能及演绎理论能力的不断提高，使项目管理从理论走向实际实施进而发挥效益成为现实；引导企业管理风向标的跨国公司纷纷开始在企业中采用项目管理技术和项目管理解决方案，初步形成了企业项目管理化的局面。 项目管理论坛
:* 主要的負責人員：包含「專案負責人」及「專案結案團隊」負責專案結束的工作；「專案贊助者」及「專案執行委員會」負責最終審核的工作。
: 　　随着越来越多的企业或组织对项目管理方法和技术的引入，以及大家对项目管理理解的深入，因此未来的项目管理软件市场的发展是机遇和挑战同时并存的。
: 企业级项目组合管理
: 　　企业级项目组合管理是一个动态决策过程，过程中的项目永远处于被评估、选择和排序中，项目可能被提升、取消或者降级；资源被一次次的重新分配；伴随这个组合决策过程的往往是不确定和变化的信息动态的机会、多重的战略目标、互相关联的项目以及多个决策者等等。项目组合管理过程包含的是一系列的业务决策流程，例如周期性的进行项目评估、进行通过/不通过决策、新战略的评估以及执行战略资源的分配。
: 　　企业级项目组合管理具有范围广而且复杂度高的特点，因而必须借助软件工具以帮组管理整个计划、执行、监控、度量、分析和决策的过程。随着近年来项目组合管理方法论在IT和新产品研发领域的成功应用，企业级项目组合管理软件市场也开始进入高速发展时期，项目组合管理发展成为一个新的学科和软件门类。
: 　　"The PPM market has become the ERPofIT"——Forrester Research
: 企业级需求
: 　　根据Gartner 分析，2004年全球CIO关心的TOP 10问题之中有两个问题与IT项目和组合管理有关，即“及时交付那些能够促进业务增长的项目”，“将业务和IT战略计划关联起来”。由此我们可以看出项目管理软件在企业的运营管理中的重要性和急迫性。
: 　　对于一个大企业/集团而言，项目主要涉及两大类别，一类是研发、生产和交付类主营业务项目，另外一类是改善企业运营管理而实施的IT项目（如实施ERP、PDM、CRM、PM等IT项目）。因此作为企业级项目管理软件，需要能同时很好地解决企业上述两大类项目的项目管理需求；不但需要具有强大的时间管理、资源管理和成本管理3大核心功能，其次还需有范围管理、采购管理、沟通管理、风险管理、质量管理和集成管理功能。
: 企业级发展趋势
: 　　由于国内对于企业级项目管理软件关注的群体正在由个人、项目向企业扩展，因此未来的企业级项目管理工具既需要满足单项目管理需求，同时还需要满足企业级项目管理（EPM）和项目组合管理（PPM）的管理需求。同时由于EPM和PPM需求的出现，企业级项目管理软件作为企业IT整个系统中的一个子系统，因此企业级项目管理工具需要能够支持高度的可集成性，以及提供更加全面的解决方案，以便项目管理系统能够和企业其他的业务管理系统整合，发挥更好的管理效率。
: 　　基于上面的项目管理发展趋势分析，用户的需求对于未来的企业级项目管理软件所采用技术也提出了更高的要求，如大数据量存储、大用户量并发访问、企业多分支机构的支持、大用户量的系统维护、系统的可扩展性/可集成性/可定制性等等。
: 　　由于国内项目管理软件开发起步较晚，涉足开发企业级项目管理软件的企业也微乎其微，目前国内企业级项目管理软件高端市场几乎由国外厂商垄断。
: 　　未来2－3年，国外高端的企业级项目管理软件发展有较明显的两大阵营：
: 　　1.通用型项目管理解决方案供：专注于PPM/EPM管理需求的深度实现，对于项目管理中的专业管理方面的需求（如配置管理、测试管理等）则需要通过集成第三方产品来实现，此类解决方案是以Primavera为代表；
: 　　2. IT项目管理解决方案：突出解决方案的针对性，但是在PPM/EPM管理需求实现和满足项目管理软件3大核心功能实现度等方面不及通用型项目管理解决方案，此类解决方案是以 Mercury（已经被CA收购）、IBM RPM（原 PM OFFICE）为代表。虽然这个阵营中的产品目前定位于企业级项目管理整体解决方案，但是Mercury、IBM RPM与其自身的产品族中其它产品的集成性、可用性尚需时日，基于业务的产品族集成难度巨大，但是值得关注。
: 　　作为中端工作组级通用型项目管理解决方案Microsoft Project，由于其产品定位一直不够明确，从而导致从Microsoft Project 2000到 2003在产品整个发展过程中没有什么大的变化，其与高端项目管理解决方案的差距也越来越大；对于Oracle Projects、SAP xRPM，也由于项目管理模块在其整个ERP产品线中定位不够明确，所以其在项目管理软件3大核心功能、EPM/PPM的实现度和表现度方面一直不尽如人意。但是Microsoft、Oracle、SAP这些公司都是非常有实力的公司，一旦项目管理解决方案成为其产品战略的以部分，相信其产品发展也会非常迅速。
: 　　项目管理软件市场在中国的发展就如同前些年的ERP，市场前景比较广阔，产品的先进性是重要的，但是满足不同层次客户的需求也是及其重要的。
:
:
== 工程项目管理软件 ==
　　
:工程项目管理软件是指以项目的施工环节为核心，以时间进度控制为出发点，利用网络计划技术，对施工过程中的进度、费用、资源等进行综合管理的一类应用软件。它包括五个主要功能模块：进度计划管理功能、资源管理功能、费用管理功能、报告生成与输出功能、辅助功能（主要指与其他软件的接口、二次开发、数据保密等）。这种概念源于对国外类似产品的分析概括，如 P3（Primavera Project Planner）、Microsoft Project、Harvard Total Project Management、Harvard Project Manager.从广义上看，项目管理软件包括了与项目管理工作相关的各种应用软件，可以涉及进度、费用、资源、质量、风险、组织等各个方面，是项目管理相关软件的总称。
: 分类
: 　　目前在项目管理过程中使用的项目管理软件数量多，应用面广，几乎覆盖了工程项目管理全过程的各个阶段和各个方面，为更好地了解工程项目管理软件的应用，有必要对其进行分类。
: 　　对工程项目管理软件的分类可以从几个方面来进行。
: 　　（一）从项目管理软件适用的各个阶段进行划分
: 　　1.适用于某个阶段的特殊用途的项目管理软件
: 　　这类软件种类繁多，软件定位的使用对象和使用范围被限制在一个比较窄的范围内，所注重的往往是实用性。例如用于项目建议书和可行性研究工作项目评估与经济分析软件、房地产开发评估软件，用于设计和招投标阶段的概预算软件、招投标管理软件、快速报价软件等。
: 　　2.普遍适用于各个阶段的项目管理软件
: 　　例如进度计划管理软件，费用控制软件及合同与办公事务管理软件等等。
: 　　3.对各个阶段进行集成管理的软件
: 　　工程建设的各个阶段是紧密联系的，每个阶段的工作都是对上一阶段工作的细化和补充，同时要受到上一阶段所确定的框架的制约，很多项目管理软件的应用过程就体现了这样一种阶段间的相互控制、相互补充的关系。例如一些高水平费用管理软件能清晰地体现投标价（概预算）形成→合同价核算与确定→工程结算、费用比较分析与控制→工程决算的整个过程，并可自动将这一过程的各个阶段关联在一起。。
: 　　（二）从项目管理软件提供的基本功能划分
: 　　项目管理软件提供的基本功能主要包括进度计划管理、费用管理、资源管理、风险管理、交流管理和过程管理等，这些基本功能有些独立构成一个软件，大部分则是与其它某个或某几个功能集成构成一个软件。
: 　　1.进度计划管理
: 　　对于工程项目建设来说，时间是最重要的资源。基于网络技术的进度计划管理功能是工程项目管理中开发最早、应用最普遍的、技术上最成熟的功能，它也是目前绝大多数面向工程项目管理的信息系统的核心部分。具备该类功能的软件至少应能做到：定义作业（也称为任务、活动），并将这些作业用一系列的逻辑关系连接在起来；计算关键路径；时间进度分析；资源平衡；实际的计划执行状况；输出报告，包括甘特图和网络图等。
: 　　2.费用管理
: 　　进度计划管理系统建立项目时间进度计划，成本（或费用）管理系统确定项目的价格，这是现在大部分项目管理软件功能的布局方式。。最简单的费用管理是用于增强时间计划性能的费用跟踪功能，这类功能往往与时间进度计划功能集成在一起，但难以完成复杂的费用管理工作；高水平的费用管理功能应能够胜任项目寿命周期内的所有费用单元的分解、分析和管理的工作，包括从项目开始阶段的预算、报价及其分析、管理，到中期结算与分析、管理，再到最后的决算和项目完成后的费用分析，这类软件有些是独立使用的系统，有些是与合同事务管理功能集成在一起的。
: 　　费用管理应提供的功能包括：投标报价、预算管理、费用预测、费用控制、绩效检测和差异分析。
: 　　3.资源管理
: 　　项目管理软件中涉及的资源有狭义和广义资源之分。狭义资源一般是指在项目实施过程中实际投入的资源，如人力资源、施工机械、材料和设备等；广义资源除了包括狭义资源外，还包括其它诸如工程量、影响因素等有助于提高项目管理效率的因素；所有这些资源又可以根据使用过程中的特点划分为消耗性资源（如材料、工程量等）和非消耗性资源（如人力）。
: 　　资源管理功能应包括：拥有完善的资源库，能自动调配所有可行的资源，能通过与其它功能的配合提供资源需求，能对资源需求和供给的差异进行分析，能自动或协助用户通过不同途径解决资源冲突问题。
: 　　4.风险管理
: 　　变化和不确定性的存在使项目总是处在风险的包围中，这些风险包括时间上的风险（如零时差或负时差）、费用上的风险（如过低估价），技术上的风险（如设计错误）等等。针对这些风险的风险管理技术已经发展得比较完善，从简单的风险范围估计方法到复杂的风险模拟分析都在工程上得到了一定程度的应用。项目管理软件的风险管理功能大都采用了这些成熟的风险管理技术。风险管理功能中集成的常见风险管理技术包括：综合权重的三点估计法、因果分析法、多分布形式的概率分析法和基于经验的专家系统等。
: 　　项目管理软件中的风险管理功能应包括：项目风险的文档化管理、进度计划模拟、减少乃至消除风险的计划管理等。目前的风险管理软件包有些是独立使用的，有些是和上述的其它功能集成使用的。
: 　　5.交流管理
: 　　交流是任何项目组织的核心，也是项目管理的核心。事实上，项目管理就是从项目有关各方之间及各方内部的交流开始的。大型项目的各个参与方经常分布在跨地域的多个地点上，大多采用矩阵化的组织结构形式，这种情况对交流管理提出了很高的要求；信息技术，特别是近些年的Internet、Intranet和Extranet技术的发展为这些要求的实现提供了可能。
: 　　目前流行的大部项目管理软件都集成了交流管理的功能，所提供的功能包括进度报告发布、需求文档编制、项目文档管理、项目组成员间及其与外界的通讯与交流、公告板和消息触发式的管理交流机制等等。
: 　　6.过程管理
: 　　工程项目是由过程组成的，项目管理的工作就是要将这些过程集成在一起，以保证项目目标的实现。过程管理功能应是每个项目管理软件所必备的功能，它可以对项目管理工作中的项目启动、计划编制、项目实施、项目控制和项目收尾等过程提供帮助。
: 　　过程管理的工具能够帮助项目组织的管理方法和管理过程实现电子化和知识化。项目负责人可以为其所管理的项目确定适当的过程，项目管理团队在项目的执行过程中也可以随时对其应完成任务进行深入的了解。
: 　　7.多功能集成的项目管理软件套件
: 　　目前流行的项目管理软件大部分是系列化的项目管理软件，通常称为项目管理软件套件
: 　　（三）按照项目管理软件适用的工程对象来划分
: 　　1.面向大型、复杂工程项目的项目管理软件
: 　　这类软件锁定的目标市场一般是那些规模大、复杂程度高的大型工程项目。其典型特点是专业性强，具有完善的功能，提供了丰富的视图和报表，可以为大型项目的管理提供有力的支持；但购置费用较高，使用上较为复杂，使用人员必须经过专门培训。
: 　　2.面向中小型项目和企业事务管理的项目管理软件
: 　　这类软件的目标市场一般是中小型项目或企业内部的事务管理过程。典型特点是：提供了项目管理所需要的的最基本的功能，包括时间管理、资源管理和费用管理等；内置或附加了二次开发工具；有很强的易学易用性，使用人员一般只要具备项目管理方面的知识，经过简单的引导，就可以使用；购置费用较低。
: 　　除以上的划分方式外，还包括诸如从项目管理软件的用户角度划分的方式等等。
: 　　下面介绍一些工程项目管理软件：
: 　　1.项目进度管理与控制软件：
: 　　简介：严格遵循建设部最新颁布的《工程网络计划技术规程》、《网络计划技术》等国家标准，提供单起单终、过桥线、时间参数双代号网络图等重要功能
: 　　2.房地产行业项目管理专业软件
: 　　简介：房地产行业项目管理系统国内首家推出的房地产行业版，它以国际先进的项目管理理论为基础，结合中国房地产项目的管理现状，充分应用现代项目管理的科学理论和先进技术，它涵盖成本预决算、工程计划与进度、资金管理、资源的动态调控、楼盘的销售与统计、项目评估与风险分析等功能，具有操作简单灵活、图表美观、自定义图表格式的特点，为中国房地产行业项目管理的有效决策提供全面的解决方案。
: 　　3.建设工程系列软件
: 　　简介：工程造价管理系统，图形自动计算工程量软件，建筑工程钢筋统计软件，建筑工程预算审核软件，工程投标报价系统(国际通用版)，建筑工程项目成本管理软件，房屋修缮工程预算软件，工程统计管理系统。
: 　　4.项目审计管理软件
: 　　简介：审计综合信息管理系统是以审计信息、审计成果的管理为中心的大型应用软件。本软件是对本部门及下属各单位的审计项目的综合信息和审计成果进行管理和分析，软件结构清楚、功能强大、适用性好、应用方便。本软件可以作为审计软件包的核心框架，配合各种现场辅助审计工具软件，对各种审计项目的信息进行管理和分析。系统包括以下几个方面的内容。（1）基础数据管理、（2）台帐系统管理、（3）法规制度管理、（4）报表系统管理、（5）维护信息管理。
: 　　5.施工企业项目管理的信息化集成管理系统
: 　　简介：CPM将计算机软件技术、网络技术、通讯技术、WEB技术和数据库技术有机地结合在一起，实现工程项目全过程的动态综合信息管理。施工企业项目管理的信息化集成管理系统集网络管理、权限设置、流程控制、成本管理、成本分析、进度控制、质量控制、安全控制、资金管理于一体，为解决企业组织结构的协同工作、统筹管理施工过程中的各种资源（包括人工、材料、设备、时间、资金等）以及施工过程中对目标（包括进度、质量、成本、安全等）的全面计划、控制、优化和决策分析提供了先进有效的手段。
: 　　系统目的：施工项目管理从粗放型向集约化转变
: 　　1）组织机构规范化、工作流程标准化
: 　　2）成本管理科学化、信息传递自动化
: 　　3）数据记录真实、完整、可追溯
: 　　4）统计分析及时、准确、提供决策依据
: 　　6.企业管理应用软件
: 　　简介：以国内现行项目业务管理为基础，吸收国际先进的项目管理PMP的思想，将项目管理与企业管理融为一体进行设计的企业管理应用软件。具体整合如财务管理（投资管理、财务管理、帐务管理、统计管理、资金管理等）、项目管理（设计管理、样品与定单管理、JIT准时生产、投资控制、资源管理、报价管理、进销存管理等）、事务管理（信息与办公管理、合同管理、人力管理、质量管理、工作流管理和风险管理等）。
: 　　7.公路工程计量管理支付系统
: 　　简介：公路工程计量管理支付系统可通过eFIDIC网上办公系统进行传输，同时具备INTERNET远程传输数据和局域网处理业务的功能，同时它也使用于单机用户，完全可以在一台计算机上完成全部的工作。它是工程投资（成本）控制的最有利的工具.
: 　　8.公路工程质量管理系统
: 　　简介：公路工程质量管理系统适应施工现场各种复杂的网络环境，全面支持建设单位、监理单位、施工单位、政府质监单位的各种报表需求，严格体现“政
: 　　9.成本控制软件
: 　　简介：项目成本控制系统包括了项目价值链管理的全部控制过程：项目数据库与模板管理、项目预算管理、项目成本计划管理、项目结算管理、项目实际成本跟踪管理、项目成本分析、项目分布式汇总管理。本系统主要用于对项目进行投资和成本控制
: 　　10.项目计划管理系统
: 　　简介：工程项目管理信息系统涵盖了业主单位、监理单位、建设单位、设计单位和施工单位的实际工作需求，实现了以项目为中心，以合同为纽带的管理思想及通过计算机网络和软件技术建立项目管理模式。对工程建设的进度、资金、质量、安全、合同、信息进行全面综合管理，使业主、建设、施工单位能及时、有效地控制工程项目的投资、进度等。该系统适合于各类大中型工程项目的管理。
: 　　工程项目管理信息系统就是将企业管理体系和办公业务相结合，实现工程项目管理的业务数据处理与日常办公事务的信息处理高度集成。采用先进的管理模型思想和管理应用平台技术相结合，通过建立动态的管理模型，提供一个管理与运行的框架结构，并动态适应企业的应用系统和不断改进的业务流程与业务模型，保证项目管理业务处理功能范围不断扩充，缩短模型适应调整周期。
: 　　系统建立在持续完善、整体集成、动态关联、体系和业务优化等五个基本原则之上，合理抽象建造企业现代管理模型，实现三大管理体系业务信息的网络协同处理，通过设定数据权限和功能权限，对不同部门及员工进行权限划分，实现公司总部即企业中心（资源中心、经营中心、预算中心、利润中心）与项目部（成本中心）在同一平台上信息互通、协同办公，提高业务处理的可操作性和可控制能力，实现管理系统信息化。
: 　　11.总承包工程项目管理系统
: 　　简介：该系统集合同管理、文件管理、计量管理、计划进度管理为一体。各个分包商可通过电话远程登录上服务器，完成数据上报工作和数据交换工作
: 　　12.投标报价系统
: 　　简介：工程文件放入服务器内，减少人员流失造成的损失。通过设置和调用参考工程，完成经验报标，快速准确报价。公司积累报价资料，进一步实现企业内部定额。根据材料市场价，自定子目单价，及时反应建材价格波动和国际汇率影响,对操作编码和材料编码细分，对投标报价基础工作准备充分。多种参数设定，报告分析多种手段。与工程技术部门紧密结合，实现多种施工方案报标。工程价格调价多种方法，灵活多变。多种价格同时保存，适用于投标报价不同阶段。对总承包公司提供相应的分包商和材料商报价比较，根据报价结果，实现分包商和材料商报价导入标书。经验报标同时，科学组价，对子目单价提供单价组成，为日后的单价索赔工作打好伏笔。与其它软件工具接口，实现用户特殊要求。安全可靠的数据保证。
: 　　13.建设工程项目成本管理软件
: 　　简介：其主要功能有打印输出的设置、预算软件数据库结构对应的设置、财务软件数据库对应的设置、材料数据库的维护、成本核算公式的确定、计算工程造价的取费公式的设置、操作人员的权限设定、成本台帐格式的设置等
: 　　特别推荐：(适合于各级政府采购中心)：
: 　　14.政府采购管理系统软件
: 　　简介:政府采购管理系统（以下简称系统）由采购管理、维修管理、保险管理、加油管理、配件管理、经费管理、综合统计查询、系统维护、帮助信息管理9大模块组成，将采购中心信息的管理全面实现计算机化，实现各种静动态信息的采集、存储、加工、上报、应用，实现科学化管理，将人员从繁杂重复的数据加工中解放出来，降低劳动强度，减少重复性劳动及人工计算的差错，将极大地提高工作效率，实现资源共享，为采购中心管理提供准确依据，为决策管理者提供广、快、精、准的参考信息，使管理水平上一个新的台阶。适合各级政府采购中心使用。
: 　　主要功能及特点
: 　　*软件能实现物品采购、汽车维修、保险、购油和加油、配件和经费等信息的管理。软件符合系统化、集成化、标准化的要求，易于升级换代；各种基础数据集合在一起，集6种强大的管理功能于一体，在输入数据精度保证下，输出数据符合行业标准，数据的维护（追加、修改、检索）更方便。
: 　　按用户要求设计各种标准、规范报表。
: 　　报表输出多样化，根据授权情况，授权用户可以将系统内的数据导出到通用办公管理软件（如Excel、Word等）中处理，达到用户自定义报表格式的要求。
: 　　具有分布式查询功能，能够访问存储在相同或不同的计算机中的多个数据源，提供多途径检索，方便快捷。
: 　　提供中文联机帮助，用户操作简便，无语言障碍。
: 　　数据共享，系统保证了数据录入的唯一。
: 　　提供系统工具，具有用户操作权限、口令设置功能，保证系统的安全性。
: 　　采用代码输入方式极大地提升了数据的录入速度。
: 特点
: 　　■ 实用性：采用模块化设计，可按需要提供不同的功能，并能任意组合。
: 　　■ 可靠性：多级备份，负载平衡，强大的容错能力及迅速恢复能力。
: 　　■ 安全性：多级权限控制，防止非法操作和擅自使用，并具有操作全面跟踪记录功能。
: 　　■ 易用性：人性化的导航界面，操作简便，大大缩短培训时间。
: 　　■ 灵活性：规模和功能为灵活扩展，支持Internet操作。
: 　　■ 先进性：分布式系统运行方式，先进的XML技术，支持Windows 2000、SQL 2000。
: 　　■ 扩展性：可跨平台系统移植，数据库可转换为SQL Server、Oracle、Sybase等。
:
== 常用项目管理软件 ==


雖然，上述的六大流程和大家所熟悉的PMBOK (PMI的專案管理知識體系)五大流程及九大知識領域架構略有不同，但以實務來看，專案管理流程架構的方法並不限於一種。就像英國的Prince2及SEI(軟體工程協會)的CMMI中的專案管理流程架構也有相當的差異。基本上，發展各專業領域所需的專案管理流程架構本應因地制宜，不必全然相同，如此才能適合不同規模、不同組織、不同環境、不同產業的專案管理需求，至於參考哪一種特定的國際標準並不是太重要，重要的是適用與否，而PMBOK、Prince2、及CMMI等國際專案管理標準，只是企業組織在發展其專案管理流程架構的較有參考價值的模型罷了。
:禅道项目管理软件

: 　　禅道是第一款国产的优秀开源项目管理软件。它集产品管理、项目管理、质量管理、文档管理、组织管理和事务管理于一体，是一款功能完备的项目管理软件，完美地覆盖了项目管理的核心流程。
原則上，產業類別及經營策略決定專案管理策略需求，進而決定專案管理組織需求，最後才決定專案管理流程架構需求。再者，任何流程方法只是管理架構運作的手段方法，還必須根據管理組織中各階層的責任角色、報告管道及決策權限等之需求變化不斷調整。專案管理流程架構發展亦然，沒有絕對的架構模式，只要能符合企業組織獨特的需求才是最重要。
: 　　禅道项目管理软件的主要管理思想基于国际流行的敏捷项目管理方式——Scrum。scrum是一种注重实效的敏捷项目管理方式，但众所周知，它只规定了核心的管理框架，但具体的细节还需要团队自行扩充。禅道在遵循其管理方式基础上，又融入了国内研发现状的很多需求，比如bug管理，测试用例管理，发布管理，文档管理等。因此禅道不仅仅是一款scrum敏捷项目管理工具，更是一款完备的项目管理软件。基于scrum，又不局限于scrum。

: 　　禅道还首次创造性的将产品、项目、测试这三者的概念明确分开，产品人员、开发团队、测试人员，这三者分立，互相配合，又互相制约，通过需求、任务、bug来进行交相互动，最终通过项目拿到合格的产品。
== 專案管理的系統原理 ==
:
根據控制系統的原理來看，專案管理是一種反饋迴路(feedback loop)的機制。「迴路」是資訊循環的管道，用以傳送不同的訊息，以進行「目標設定、監視、分析、評估、及調整」的控制功能。
:微软Project

: 　　Project Standard 2003 是新版本的 Microsoft 核心项目管理程序。Project Standard 提供常见的易于使用的工具，使您可以从桌面上独立地管理项目。利用 Project Standard，您能够以前所未有的高效率来计划、管理和交流项目信息。
在專案管理的控制系統中，具兩個最主要的迴路，亦即「計畫迴路」和「控管迴路」。所謂的「計畫迴路」就是：「專案的計劃是依據策略專案管理、群組專案管理及專案技術流程活動的需求及限制條件來擬定的。相對的，策略專案理與群組專案的計劃，也需要依據現有專案的執行現況及未來計畫來擬定。」這種傳遞相互作用及相互關聯訊息的回饋機制，正是迴路主要的功能。
: 　　Project Professional 2003、Project Server 2003 和 Project Web Access 被设计为一起工作，共同组成 Microsoft 针对企业项目管理 (EPM) 的解决方案。

:
所謂的「控制迴路」就是：「當專案計畫擬定後，就成為專案技術流程活動執行及控管依據標準。於是，當專案開始進行時，所有的專案技術流程活動執行的現況將被持續的「追蹤紀錄」，並彙整成可有用的資訊來「分析差異」，亦即比對「實際執行結果」與「原來計畫標準」的差異程度。接著，根據分析出的差異結果來「審查評估」可能的問題衝擊及解決方案，以決定是否應採取任何調整(regulating)的行動，包括「更新計劃」，或「更正行動」兩種，以確保專案的順利進行，或提早中止以避免損失。」
:甲骨文primavera P6

: 　　Oracle Primavera P6 EPPM 荟萃了P3软件20年的项目管理精髓和经验，采用最新的IT技术，在大型关系数据库Oracle和MS SQL Server上构架起企业级的、包涵现代项目管理知识体系的、具有高度灵活性和开放性的、以计划---协同---跟踪---控制----积累为主线的企业级工程项目管理软件，是项目管理理论演变为实用技术的经典之作。
在專案管理控制系統中，兩個迴路所傳遞的訊息必須是及時(timely)及動態的(dynamic)，亦即要和外在環境隨時保持互動的反應，如此才能讓所有系統內部所有組成分子間互相作用的結果維持在最佳的狀態。而這也正是專案管理的主要目的，亦即透過專案管理機制的有效運作來促成專案技術流程的有效運作，並產出符合專案目標的最佳成果及效益。
:

:智邦国际项目管理软件
== 專案管理的應用範圍 ==
: 智邦国际项目管理软件是智邦国际旗下其中一款软件，运用7C设计理念客户（consumers）、沟通（communication）、控制（Control）、连续性（Continuity）、便捷性（convenience）、分类和策略（Classification and Policy）、全方位恢复与安全（Comprehensive）七个主要的设计基础点，侧重对操作的便捷性以及客户、企业、人员三方之间沟通的有效性和畅通性的协调。
任何時候企業組織都有許多重要的專案在進行，無可諱言，成功地完成這些專案對企業組織的經營績效及競爭優勢影響甚巨。而進一步的歸納，這些暫時性的專案通常和企業組織在「獲利(earn)」、「開創(create)」、「建置(build)」、「解決(resolve)」、及「改善(improve)」的任務有關，其摘要說明如下：
:

:云计算Appfarm　
*「'''獲利'''(earn)」：為了維持組織的營業收入及利潤，根據外部顧客的需求或合約，並透過專案的執行來交付顧客所需要的服務或產出，以獲取顧客的支付報償，例如：建築設計委託案、船舶及飛機製造生產、及軟體系統設計代工等。
: 云计算和开源技术为主，功能丰富、定制灵活能满足行业额外需求，协作、集成开放、灵活扩展，API接口开放，又能够方便的导入导出，按需定制、敏捷开发、所想即所得，开发过程完全可控并可见，合理控制风险。零硬件成本投入。高效管控公司项目进展、项目追踪、项目阶段、项目总结、人力资源安排情况…

*「'''開創'''(create)」：為了不斷尋求新的生存及成長機會，滿足顧客及市場的需求，及創造新的獲利來源所產生的相關專案，例如：新事業投資專案、市場調查及評估專案、新產品技術評估專案、新產品及新技術研發專案、或新市場行銷專案等。

*「'''建置'''(build)」：為了開始、維持或擴充事業營運，必須建置新的制度系統、組織架構、基礎設施等所產生的相關專案，例如：營運廠辦大樓建造專案、生產設備建置專案、管理組織制度建置專案、及管理資訊系統建置專案等。

*「'''解決'''(resolve)」：為了解決外部或內部的問題，所產生的相關專案，例如：客戶抱怨解決專案、供應商供貨問題解決專案、生產技術及品質問題解決專案、產品設計不良問題解決專案、財務管理不良問題解決專案等。

*「'''改善'''(improve)」：為了提升組織運作、資源運用、及作業流程的效率，所產生的相關專案，例如：組織再造專案、制度系統改革專案、ISO系統導入專案、設備更新專案、及工作流程改善專案等。

一旦企業組織能透過上述五種任務相關的專案，不斷改善其經營績效及提升核心能力，將能面對任何環境的變化及競爭的挑戰，而持續屹立不搖。而這也顯示專案管理的應用對一般的企業組織的重要性。話說如此，實際上，除了那些以專案為服務或生產為導向的企業組織外，很少有企業會將專案管理正式地納入其組織的管理體系中，此種現象普遍存在，其原因值得進一步的探討。

== 项目管理的历史 ==
在[[冷战]]的[[史普托尼克危机]]（苏联發射第一颗人造卫星）之前，项目管理还没有用做一个独立的概念。在危机之后,美国国防部需要加速军事项目的进展以及发明完成这个目标的新的工具（模型）。 在1958年,美国发明了 [[计划评估和审查技术]]（PERT）,作为的[[北极星导弹]]潜艇项目。与此同时, 杜邦公司发明了一个类似的模型成为[[关键路径方法]]（CPM）。 PERT 后来被工作分解结构（WBS）所扩展. 军事任务的这种过程流和结构很快传播到许多私人企业中。

随着时间的推移,更多的指导方法被发明出来，这些方法可以用于形式上精确地说明项目是如何被管理的。这些方法包括[[项目管理知识体系]]（PMBOK），[[个体软件过程]]（PSP），[[团队软件过程]]（TSP），IBM全球项目管理方法(WWPMM)，[[PRINCE2]]. 这些技术试图把开发小组的活动标准化，使其更容易地预测，管理和跟踪。

[[关键链]] 是传统的[[关键路径方法]]的最新扩充.

项目管理的的批判性研究发现: 许多基于PERT的模型不适合今天的多项目的公司环境. 这些模型大多数适合于大规模,一次性,非常规的项目中. 而当代管理中所有的活动都用项目术语表达。所以,为那些持续几个星期的“项目”（更不如说是任务）使用复杂的模型在许多情形下会导致不必要的代价和低[[可操作性]]。因此，项目识别不同的轻量级的模型，比如软件开发的[[极限编程]]和[[Scrum]]技术。为其他类型项目而进行的极限编程方法的一般化被称为[[极限项目管理]]

== 术语表 ==
项目管理有很多术语，为[[项目管理术语表]]。

项目管理术语借用普通词汇，在项目管理的范围内表达特定含义。<!--

The main thrust of Process Management is the concept of [[knowledge management]]. It is the experience of companies that use these models that the creation of a set of defined processes detailing what the company actually does has enabled them to achieve consistency across project teams and project. They have also found that, when it is defined, their ability to track and monitor performance with a view to improvement is far more successful.

-->


== 项目管理标准和专业认证 ==
== 项目管理标准和专业认证 ==
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* [[PRINCE2]] (PRINCE2=Projects In Controlled Environments)
* [[PRINCE2]] (PRINCE2=Projects In Controlled Environments)
* [http://www1.bcs.org.uk/DocsRepository/00800/899/docs/certsyll.pdf ISEB项目管理考试大纲]
* [http://www1.bcs.org.uk/DocsRepository/00800/899/docs/certsyll.pdf ISEB项目管理考试大纲]

参见: [http://www.pmforum.org/prof/matmatrix.htm 标准（成熟度模型）的详尽列表]

迄今为止，还没有已知的在[[GNU Free Documentation License]]下开发的项目管理标准。已经有一个提案[http://www.pacificedge.com/xml/xml.asp 项目管理XML Schema].

專案管理相關國際證照除了PMP國際專案管理師證照外，PMI還推出CAPM助理專案管理師提供在學學生考照，而IPMA將證照分為A(專案副總)、B(專案協理)、C(專案經理)、D(專案副理)等四級，D級提供在學學生考照，PMP 等同 IPMA D 級 證照，而IPMA C級有細分領域，IPMA D 級 終生有效， PMP 有效期三年。
組織特性:
IPMA
1. 是一個總部設立於荷蘭的國際性組織。
2. 會員國包括聯合國常任理事國等 45 個會員國。
3. 台灣專案管理學會是台灣會員國代表。
PMP
1. 美國國內的專案管理學會。
2. 不是國際性專案管理組織。
IPMA 專案管理證照為教育部唯一採認之國際專案管理證照，可以做為大學評鑑、升格、新增系所之參考依據。
参见: [http://www.tw-pma.org.tw/news/2008year/news20080110-1.htm IPMA 證照與 PMI 證照之比較]



== 参考文献 ==
== 参考文献 ==
<references />
{{reflist|2}}
* A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK® guide, Third Edition, 2004, Project Management Institute., ISBN 1-930699-45-X
* [http://www.krispmschool.com/pmsystemmodel/index.php 專案的定義與原理]
* [http://www.krispmschool.com/consulting/pmproc/index.php 專案管理標準流程建立的最佳方法]
* [http://www.krispmschool.com/consulting/pmsop/index.php 企業組織專案管理制度導入的最佳方法]

== 實用專案管理資源參考連結 ==
* [http://dmoz.org/Business/Management/Project_and_Program_Management/ 开放目录中的项目管理的网站 （英文）].
* [http://www.krispmschool.com/share/knowledge.php 專案管理報告及文件範例]
* [http://www.krispmschool.com/share/freepmsoftware.php 專案管理軟體下載資訊]
* [http://www.pmforum.org/prof/standard.htm#STANDARDS/ 项目管理的标准 （英文）]
* [http://www.krispmschool.com/share/freeonlinepmis.php 線上專案管理軟體資訊]
* [http://www.krispmschool.com/share/mspjtemplate.php 專案時程甘特圖範例下載]
* [http://www.pmforum.org/library/glossary/index.htm Wideman Comparative Glossary of Project Management Terms （英文）]
* [http://www.krispmschool.com/share/wbstemplate.php 專案WBS工作分解圖範例下載]
* [http://www.krispmschool.com/share/pmhandbook.php 專案管理手冊範本下載資訊]
* [http://csdl.computer.org/comp/mags/so/2001/05/s5toc.htm 软件开发过程参考文献 （英文）]
* [http://www.krispmschool.com/share/pmplan.php 專案計畫書範例]
* [http://www.krispmschool.com/share/pmppt.php 專案管理ppt簡報檔下載資訊]
* [http://www.krispmschool.com/share/links.php 專案管理重要資源網站連結]

== 相關名詞 ==
* [[项目管理主题列表]]
* [[项目管理知识体系|-{zh-hans:项目管理知识体系;zh-hant:專案管理知識體系}-]]
* [[项目融资]]
* [[项目审计]]
* [[能力成熟度模型]]
* 功能，任务和范围[[蔓延 (项目管理)|蔓延]]
* [[关键路径]]
* [[关键链]]
* [[甘特图]]
* [[管理学]]
* [[计划管理]]
* [[项目管理软件]]
* [[项目管理软件比较]]
* [[RACI图]]
* [[建筑施工]]
* [[施工管理]]
* [[时间卡]]

== 外部链接 ==
* [http://www.prince2.com/default.asp Prince2專案管理標準 （英文)]
* [http://www.iso.org/iso/pressrelease.htm?refid=Ref1092 ISO21500國際專案管理標準 （英文)]
* [http://www.sei.cmu.edu/cmmi/ CMMI能力成熟度整合模型 （英文)]
* [http://www.ipma.ch/ 國際專案管理協會 （英文）]
* [http://www.tw-pma.org.tw/ 台灣專案管理學會 ]
* [http://www.pmi.org/ 專案管理學會 （英文）]
* [http://www.krispmschool.com/share/pmstandard.php 國際專案管理標準規範]
* [http://www.projectup.net 專案管理相關文章]




[[Category:项目管理| ]]
[[Category:项目管理| ]]

2012年12月6日 (四) 01:34的版本

此条目的主題是项目管理。关于軟體，請見「軟體專案管理」。

「项目是組織进行的一個暫時性(temporary)的努力付出，在一段事先確認的時間內，運用事先決定的資源，以產出一個獨特的(unique)且可以事先定義的產品、服務或結果。」

「项目管理是運用管理的知識、工具、和技術於项目活動上，來達成解決项目的問題或達成專案的需求。」所謂管理包含領導(leading)、組織(organizing)、用人(staffing)、計劃(planning)、控制(controlling)等五項主要工作。

什麼是專案?

「專案是一個暫時性(temporary)的組織與努力付出，在一段事先確認的時間內，運用事先決定的資源，以產出一個獨特的(unique)且可以事先定義的產品、服務或結果。」

依照上述的定義，專案就是那些非例行性(non-routine)的任務，同時需要有一個暫時性的專案團隊來執行。所謂暫時性的團隊，即團隊中的所有成員都是被暫時指派來擔任專案的某個工作角色。視實際需要，這些角色可能是全職或半職的。每個成員加入及參與專案的時間是根據其被指派工作的起訖時間(start-finish)及需要時程(duration)而定，只要其被指派的工作完成即可回到其原屬單位或繼續參與其它專案。那麼，要多長的期間才算是暫時性呢？其實重點不是期間多長，重要的是要看這個專案是否有正式成立一個專案團隊，是否有正式被授權啟動。如果以上回答皆是，那麼縱使是一個五天或五年的任務皆可被稱為是專案。

慣例上，長期的策略型(strategic)專案通常被稱作「投資組合」 (portfolio)，而中期的戰術型(tactical)專案通常被稱作「計劃或群組專案」(program)。通常，一個「投資組合」可由多個獨立的「計劃」或「專案」所組成，而一個「計劃」可由多個獨立的「專案」所組成。同時根據需要，一個大的專案也可以再分割成更小的次專案或子專案(sub-project)。

專案及非專案的區分其實還是有些模糊的空間。因此，在定義專案時，不只是根據專案的暫時性或獨特性兩項而已，主要的還是要瞭解專案與作業(operations)間的差異，譬如兩者的主要功能、主要產出、目標效益、組織架構、整合模式、及應用地方等，如此，才能正確瞭解專案的定義及存在功能。

什麼是專案管理?

「專案管理是運用管理的知識、工具、和技術於專案活動上，來達成解決專案的問題或達成專案的需求。」所謂管理包含領導(leading)、組織(organizing)、用人(staffing)、計劃(planning)、控管(controlling)等五項主要工作。

專案管理流程

專案管理包含六個主要的流程，亦即；提案(proposing)、啟動(initiating)、計劃(planning)、執行(executing)、控管(controlling)、及結案(closing)等。而專案管理的主要的功能要素(elements)包含：「範疇(scope)、時間(time)、成本(cost)、品質(quality)、組織(organization)，資源(resource)、溝通(communication)、議題(issue)、變更(change)、風險(risk)」等十個項目。視不同專案類型的需求，可增加「商業案例(business case)、需求(requirement)，目標(objective)、採購(procurement)、組態(configuration)」等。

透過這六大流程及其管理項目之互相運作，形成一有系統的專案管理流程架構(framework)。進而，有效率地達成專案的設定目標，以滿足專案的需求，並獲取專案最終預期的效益。此六大流程的主要活動、主要目的及主要負責人員的摘要敘述如下：

(1) 提案流程：
  • 主要的目的：在確認專案成立的正當性理由、決定最佳的可行方案、發展專案的產出需求及工作範疇、及完成合法的專案啟動授權程序。
  • 主要的活動：包含專案問題及需求分析、可行性評估、專案提案書(project proposal)製作與審核、及專案授權書核發等。
  • 主要的負責人員：包含「專案提案者」負責擬訂提案書；「專案審核人員」負責審核專案的正式成立。依專案的規模大小及重要程度，成立專案執行委員會，並專案贊助者或專案負責人來負責後續的專案管理工作。
(2) 啟動流程：
  • 主要的目的：在確保有效的專案組織架構及指派適任可用的成員，並將提案書的內容進一步具體化成為專案摘要計畫書(project brief)，以作為專案成員執行專案共同的遵循基準。接著，舉行專案啟動會議，正式地宣告專案的正式啟動，以凝聚所有專案成員的共識。
  • 主要的活動：包含正式的專案團隊成立、專案摘要計畫書的製作與審核，及啟動會議的舉行等。
  • 主要的負責人員：包含「專案贊助者」或「專案負責人」來負責專案團隊建立及範疇擬定的工作；「專案執行委員會」負責最終審核的工作。
(3) 計畫流程：
  • 主要的目的：是將專案摘要計畫書的內容進一步具體化成為更細的專案計畫書，以作為專案實際執行及控管的指導藍圖。
  • 主要的活動：為專案計畫書(project plan)的製作及審核，其中包含範疇計畫、產出計畫、工作計畫、控管計畫、及支援計畫等子計畫。
  • 主要的負責人員：包含「專案負責人」及「專案管理團隊」負責專案計畫書製作的工作；「專案贊助者」負責初步審核的工作；「專案執行委員會」負責最終審核的工作。
(4) 執行流程：
  • 主要的目的：在確保專案的工作被分派給適任的工作小組或外包廠商，並要求他們仔細地計畫工作執行的流程及方法。同時，有效查核所有工作執行過程及產出的品質，並確保所有必要的產出皆能按程序交付。
  • 主要的活動：主要的任務為「產出交付管理(managing product delivery)」，包含工作分包的分派、執行督導及交付驗收等。
  • 主要的負責人員：包含「專案負責人」、「專案管理團隊」及「專案技術團隊主管」負責專案產出交付管理的工作。
(5) 控管流程：
  • 主要的目的：在確保專案的執行的現況被有效追蹤記錄、分析評估、提呈審核、及調整變更。同時，確保所有的溝通訊息被有效傳遞、發布及回應，以及所有產出及管理文件被有效彙整、管制及儲存。接著，每一重要執行階段的結束被仔細地檢討及審核，以確定專案下階段繼續進行的必要性。
  • 主要的活動：包含階段現況控管、階段溝通及文件控管、及階段介面管理等。
  • 主要的負責人員：包含「專案負責人」及「專案管理團隊」負責專案控管的工作；「專案贊助者」負責進度、績效及問題解決督導的工作；「專案執行委員會」負責最終審核的工作。
(6) 結案流程：
  • 主要的目的：在確定結案需求獲得正式核准，並有效規劃結案相關的作業程序及負責人事。同時，確保結案相關的合約與行政作業、及結案會議被順利執行。最後，有效地檢討專案的最終效益成果及重要的成敗經驗，以作為未來的參考借鏡。
  • 主要的活動：包含結案前準備、合約及行政結案、結案報告與會議、及專案的檢討及經驗學習等。
  • 主要的負責人員：包含「專案負責人」及「專案結案團隊」負責專案結束的工作；「專案贊助者」及「專案執行委員會」負責最終審核的工作。

雖然，上述的六大流程和大家所熟悉的PMBOK (PMI的專案管理知識體系)五大流程及九大知識領域架構略有不同，但以實務來看，專案管理流程架構的方法並不限於一種。就像英國的Prince2及SEI(軟體工程協會)的CMMI中的專案管理流程架構也有相當的差異。基本上，發展各專業領域所需的專案管理流程架構本應因地制宜，不必全然相同，如此才能適合不同規模、不同組織、不同環境、不同產業的專案管理需求，至於參考哪一種特定的國際標準並不是太重要，重要的是適用與否，而PMBOK、Prince2、及CMMI等國際專案管理標準，只是企業組織在發展其專案管理流程架構的較有參考價值的模型罷了。

原則上，產業類別及經營策略決定專案管理策略需求，進而決定專案管理組織需求，最後才決定專案管理流程架構需求。再者，任何流程方法只是管理架構運作的手段方法，還必須根據管理組織中各階層的責任角色、報告管道及決策權限等之需求變化不斷調整。專案管理流程架構發展亦然，沒有絕對的架構模式，只要能符合企業組織獨特的需求才是最重要。

專案管理的系統原理

根據控制系統的原理來看，專案管理是一種反饋迴路(feedback loop)的機制。「迴路」是資訊循環的管道，用以傳送不同的訊息，以進行「目標設定、監視、分析、評估、及調整」的控制功能。

在專案管理的控制系統中，具兩個最主要的迴路，亦即「計畫迴路」和「控管迴路」。所謂的「計畫迴路」就是：「專案的計劃是依據策略專案管理、群組專案管理及專案技術流程活動的需求及限制條件來擬定的。相對的，策略專案理與群組專案的計劃，也需要依據現有專案的執行現況及未來計畫來擬定。」這種傳遞相互作用及相互關聯訊息的回饋機制，正是迴路主要的功能。

所謂的「控制迴路」就是：「當專案計畫擬定後，就成為專案技術流程活動執行及控管依據標準。於是，當專案開始進行時，所有的專案技術流程活動執行的現況將被持續的「追蹤紀錄」，並彙整成可有用的資訊來「分析差異」，亦即比對「實際執行結果」與「原來計畫標準」的差異程度。接著，根據分析出的差異結果來「審查評估」可能的問題衝擊及解決方案，以決定是否應採取任何調整(regulating)的行動，包括「更新計劃」，或「更正行動」兩種，以確保專案的順利進行，或提早中止以避免損失。」

在專案管理控制系統中，兩個迴路所傳遞的訊息必須是及時(timely)及動態的(dynamic)，亦即要和外在環境隨時保持互動的反應，如此才能讓所有系統內部所有組成分子間互相作用的結果維持在最佳的狀態。而這也正是專案管理的主要目的，亦即透過專案管理機制的有效運作來促成專案技術流程的有效運作，並產出符合專案目標的最佳成果及效益。

專案管理的應用範圍

任何時候企業組織都有許多重要的專案在進行，無可諱言，成功地完成這些專案對企業組織的經營績效及競爭優勢影響甚巨。而進一步的歸納，這些暫時性的專案通常和企業組織在「獲利(earn)」、「開創(create)」、「建置(build)」、「解決(resolve)」、及「改善(improve)」的任務有關，其摘要說明如下：

  • 「獲利(earn)」：為了維持組織的營業收入及利潤，根據外部顧客的需求或合約，並透過專案的執行來交付顧客所需要的服務或產出，以獲取顧客的支付報償，例如：建築設計委託案、船舶及飛機製造生產、及軟體系統設計代工等。
  • 「開創(create)」：為了不斷尋求新的生存及成長機會，滿足顧客及市場的需求，及創造新的獲利來源所產生的相關專案，例如：新事業投資專案、市場調查及評估專案、新產品技術評估專案、新產品及新技術研發專案、或新市場行銷專案等。
  • 「建置(build)」：為了開始、維持或擴充事業營運，必須建置新的制度系統、組織架構、基礎設施等所產生的相關專案，例如：營運廠辦大樓建造專案、生產設備建置專案、管理組織制度建置專案、及管理資訊系統建置專案等。
  • 「解決(resolve)」：為了解決外部或內部的問題，所產生的相關專案，例如：客戶抱怨解決專案、供應商供貨問題解決專案、生產技術及品質問題解決專案、產品設計不良問題解決專案、財務管理不良問題解決專案等。
  • 「改善(improve)」：為了提升組織運作、資源運用、及作業流程的效率，所產生的相關專案，例如：組織再造專案、制度系統改革專案、ISO系統導入專案、設備更新專案、及工作流程改善專案等。

一旦企業組織能透過上述五種任務相關的專案，不斷改善其經營績效及提升核心能力，將能面對任何環境的變化及競爭的挑戰，而持續屹立不搖。而這也顯示專案管理的應用對一般的企業組織的重要性。話說如此，實際上，除了那些以專案為服務或生產為導向的企業組織外，很少有企業會將專案管理正式地納入其組織的管理體系中，此種現象普遍存在，其原因值得進一步的探討。

项目管理的历史

在冷战的史普托尼克危机（苏联發射第一颗人造卫星）之前，项目管理还没有用做一个独立的概念。在危机之后,美国国防部需要加速军事项目的进展以及发明完成这个目标的新的工具（模型）。 在1958年,美国发明了 计划评估和审查技术（PERT）,作为的北极星导弹潜艇项目。与此同时, 杜邦公司发明了一个类似的模型成为关键路径方法（CPM）。 PERT 后来被工作分解结构（WBS）所扩展. 军事任务的这种过程流和结构很快传播到许多私人企业中。

随着时间的推移,更多的指导方法被发明出来，这些方法可以用于形式上精确地说明项目是如何被管理的。这些方法包括项目管理知识体系（PMBOK），个体软件过程（PSP），团队软件过程（TSP），IBM全球项目管理方法(WWPMM)，PRINCE2. 这些技术试图把开发小组的活动标准化，使其更容易地预测，管理和跟踪。

关键链 是传统的关键路径方法的最新扩充.

项目管理的的批判性研究发现: 许多基于PERT的模型不适合今天的多项目的公司环境. 这些模型大多数适合于大规模,一次性,非常规的项目中. 而当代管理中所有的活动都用项目术语表达。所以,为那些持续几个星期的“项目”（更不如说是任务）使用复杂的模型在许多情形下会导致不必要的代价和低可操作性。因此，项目识别不同的轻量级的模型，比如软件开发的极限编程和Scrum技术。为其他类型项目而进行的极限编程方法的一般化被称为极限项目管理

术语表

项目管理有很多术语，为项目管理术语表。

项目管理术语借用普通词汇，在项目管理的范围内表达特定含义。

项目管理标准和专业认证

为了开发项目管理的标准，做出了很多努力，如：

参见: 标准（成熟度模型）的详尽列表

迄今为止，还没有已知的在GNU Free Documentation License下开发的项目管理标准。已经有一个提案项目管理XML Schema.

專案管理相關國際證照除了PMP國際專案管理師證照外，PMI還推出CAPM助理專案管理師提供在學學生考照，而IPMA將證照分為A(專案副總)、B(專案協理)、C(專案經理)、D(專案副理)等四級，D級提供在學學生考照，PMP 等同 IPMA D 級 證照，而IPMA C級有細分領域，IPMA D 級 終生有效， PMP 有效期三年。 組織特性: IPMA 1. 是一個總部設立於荷蘭的國際性組織。 2. 會員國包括聯合國常任理事國等 45 個會員國。 3. 台灣專案管理學會是台灣會員國代表。 PMP 1. 美國國內的專案管理學會。 2. 不是國際性專案管理組織。 IPMA 專案管理證照為教育部唯一採認之國際專案管理證照，可以做為大學評鑑、升格、新增系所之參考依據。 参见: IPMA 證照與 PMI 證照之比較


参考文献

實用專案管理資源參考連結

相關名詞

外部链接

检索自“https://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=项目管理&oldid=23968552”