你每天都會做數百個小決定，但接著還有那些很重要的決策，那些你試圖預測未來、需要耗費許多資源的決策。面對這種決策時，理解你面臨的是哪種類型的決策便十分重要：
數據驅策型：做這類決策時，所需要的、可以給你充足信心的事實和數據，你已可以取得、研究、討論。這類決策相對容易完成和捍衛，且團隊中的多數人都能同意。
意見驅策型：你必須跟隨你的直覺和願景，去做你想做的事，卻沒有充足的數據可以指引你或為你撐腰。這類決定總是很困難，而且總會受到質疑，畢竟，所有人都會有意見。
所有的決策裡面，都會有「數據」和「意見」的元素，但最終都會由其中之一為主（受它驅策）。有時候你必須加倍下注在數據上，其他時候則是需要檢視所有數據，然後相信你的直覺。而「相信你的直覺」這件事，其實超級恐怖的，許多人都沒有好的直覺可以依循，對自己也沒有足夠的信心。這種對直覺的信任需要時間發展，所以常見到有人會把一個「應該是意見驅策型」的商業決策，變成數據驅策型的。可是數據無法解決意見型問題，於是無論你得到多少數據，都無法獲得結論，這將導致分析癱瘓，也就是因為想太多而死。
如果你沒有足夠的數據進行決策，你就會需要深刻的洞見來評估你的意見。這類洞見可以是你對顧客、市場、產品空間的重要理解，是某件重要的事，會賦予你某種直覺，以便決定該怎麼做。你也可以從外部意見著手：和專家聊聊，諮詢你的團隊。你雖然不會達成共識，但順利的話你可以形成直覺，傾聽你的直覺，並為接下來發生的事負責吧。
在General Magic時，我們不斷聊到為六罐喬打造一項產品，但從來沒有人遇過這傢伙。
我們完成設計後做了使用者測試，但我很確定在這之前我們根本沒做什麼使用者測試。我們完全不知道六罐喬可能想要什麼東西，所以我們就開發了我們自己喜歡的功能，然後認為世界上其他人也會喜歡。
我當時只是一位個別貢獻者，我以為領導階層知道他們在幹嘛。
接著我去了飛利浦，現在我成了領導階層，鐘擺又大力盪了回來。
不要再做假設，不要再按照直覺開發。我帶了一群General Magic的同事跟我過來飛利浦，而我們都還沒從Magic Link丟臉的失敗中恢復。我們知道不能再重蹈覆轍，我們必須了解我們的目標客群以及他們究竟想要什麼，這一次我們的產品會是依據清楚明白的數據而生。而在1990年代，這代表要做顧客小組，抽樣出消費者來觀察，當時超流行這套。
所以我們找了一間外部顧問公司，告訴他們說我們的目標客群是「不斷移動的商務人士」。接著他們在幾個州裡面設立小組，大約30到40人，每人付給100美金來聽我們報告幾個小時。
