Eee PC 的需求在美國十分強勁，華碩全系列的傳統筆電也連帶首次在美國經銷。百思買（Best Buy）與梅西百貨（Macy’s）等大型零售商也趨之若鶩。台灣電腦廠終於進入HP 和DELL 的主場—不是靠重量級產品，而是靠專注於做簡單的小筆電。
執行長無法交代別人去做的事
在日益千變萬化的商業環境，企業必須快速行動，光採取分權式的創新模式還不夠。公司領袖必須動用自己的職權，支持具備市場知識的基層人員。這句話的意思不是要執行長事事插手，或是隨時以公司名義介入，但有時最高層的策略性介入相當關鍵。
奇異前董事長與執行長傑克．威爾許（Jack Welch）就明白這個道理：「我最喜歡動用的特權，就是挑中一個問題，接著『深潛』（deep dive）一下，也就是找出你認為自己可以創造改變的挑戰⋯⋯接著用自己的職權施力。我經常做這種事—我深潛到公司的每一個地方。」
一旦意識到「深潛」的概念，就會發現處處是改變的機會。
執行長的深潛
至於華碩，經理自然會因為公司原先的各種政策，被捲入無止盡的爭論之中—啟用亞洲以外的軟體供應商、以不可接受的低價位販售筆電、測試方法是將第一批產品贈送給終端使用者。Eee PC 將得花數個月，甚至是數年，才可能上市，也可能錯過關鍵時機。
一位產品經理表示：「有時Eee PC 團隊以外的人認為，這個計劃會失敗⋯⋯我們也需要請筆電部門支援大量技術人力。我們要求資源時會帶來大量摩擦，不過施先生親自讓那些『雜音』消失。」
想像平行宇宙是很有趣的事，可以帶給我們啟發—各位好奇的話，實際情況是最初的Eee PC 專案小組，日後成為新事業部門，繼續擴編，負責製造消費者電子產品，而不是生產高階筆電。
到那個階段後，施崇棠認為再也不必監督Eee PC 的日常營運，才指派兩名高階主管監督接下來的事業發展。他自己則到公司其他地方繼續深潛。
所以結論是，必要的創新變得具備顛覆性時，指派適當的團隊人選，授權讓團隊放手去做，將是必要的步驟，不過這還不夠。每次組織成功跳進新知識基礎，資深領導者不能只是擬定策略，還得親自執行。
企業領導者必須吸收中階經理通常不願承擔的職涯風險。成功需要動用知識的力量，也需要有職權的人出手。企業最高層所展現的創業精神與相對應的行為，或許正是執行長最關鍵的功能，無法交給其他人負責。高階主管的最主要職責就在這裡。
＊作者為俞昊，瑞士IMD洛桑管理學院創新樂高教授、AMP進階管理學程主持人。2015年獲選Poets&Quants「全球四十歲以下頂尖四十位商學院教授」，2018年名列Thinkers50雷達名單中「最可能型塑組織管理與領導未來」的三十位管理思想家。曾替Mars公司、快桅（Maersk）、戴姆勒（Daimler）、伊萊克斯（Electrolux）等頂尖企業提供客製化課程。本文選自作者著作《躍競思維》（天下雜誌）
