Administracion libro

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN. UNIDAD DE APRENDIZAJE: FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN. TEMA: EL EJECUTIVO EFICAZ. - PETER F. DRUCKER. PROFESOR: AZUARA GONZÁLEZ ROBERTO ALFREDO ALUMNO: MORENO BELLO CARLOS EDUARDO GRUPO: 1RM1 BOLETA: PP18003787  LA EFECTIVIDAD PUEDE APRENDERSE. Todo ejecutivo debe ser efectivo, ya sea que trabaje en una empresa o en un hospital, en una repartición estatal o en un sindicato, en la universidad o el ejército, se espera de todo ejecutivo que mande hacer lo que debe hacerse. Muchos individuos brillantes se muestran sorprendentemente ineficaces, no comprenden que su notable intuición no es por sí misma un logro. La inteligencia, la imaginación y el saber son esenciales, pero únicamente la efectividad los convierte en resultados. La efectividad constituye la tecnología especifica del trabajador cerebral en toda organización. El trabajo manual solo requiere eficiencia. El trabajador manual puede ser siempre calibrado según la cantidad y calidad de su producción aislada e identificable. Antiguamente el trabajador manual predominaba en todas las organizaciones. Muy poca efectividad se requería en ese entonces. Hasta época muy reciente, el mayor problema de organización estribaba en la eficiencia del trabajador manual, quien hacia lo que le ordenaban. La mayoría de los trabajadores cerebrales actuaban por su cuenta, como profesionales y solo tenían un ayudante. Hoy en día la sociedad moderna se compone de grandes instituciones organizadas. cada vez más la mayoría de la gente poseedora de conocimientos, teorías y conceptos, trabaja en empresas donde es efectiva y contribuyen con algo a dichas organizaciones. El trabajador cerebral no puede ser supervisado de cerca, ni minuciosamente, debe autodirigirse y encaminar hacia la ejecución y la contribución hacia la efectividad; es el único factor de producción que permitió y permite a las sociedades y economías altamente desarrolladas, competir entre sí. Todo el trabajador cerebral es un ejecutivo, es responsable de un aporte que gravita materialmente en el funcionamiento y los resultados de la organización. Dicho hombre o mujer, debe adoptar decisiones y no concretarse a cumplir órdenes. La mayor parte de los gerentes son ejecutivos, la organización científica requiere gerentes e individuales colaboradores profesionales en los puestos de responsabilidad para la toma de decisiones y ejercer autoridad. “El trabajo intelectual no se mide cuantitativamente, se define por sus resultados”. El gerente de menor jerarquía puede realizar el mismo tipo de faena que el presidente o el administrador, esto es planificar, organizar, integrar, motivar y evaluar. El ejecutivo dentro de una empresa afronta cuatro realidades que escapan de su control: El tiempo de un ejecutivo pertenece a los demás, el ejecutivo está obligado a mantenerse en movimiento (a menos que realice alguna acción positiva para modificar la realidad en que vive y trabaja), su integración a una organización (implica que es efectivo, en la medida en que otras personas utilicen su aporte), el ejecutivo se halla dentro de una organización. Una empresa es un órgano social que se justifica por lo que aporta al ámbito circundante; cuanto más grande, más próspera es una empresa, más tendrán los eventos interiores a absorber la curiosidad, las energías y las habilidades del ejecutivo. Los libros sobre perfeccionamiento gerencial, dicen que deben ser un extraordinario analista, a la vez que un hombre que toma decisiones, saber trabajar con los demás, experto en organización y relaciones de poder, un buen matemático y poseer intuición artística e imaginación creadora. La efectividad es la única herramienta capaz de lograr que los arbitrios basados en la habilidad y el conocimiento produzcan más y mejores resultados. La efectividad es la suprema prioridad, por exigencias de la propia organización y más aún, porque es el instrumento de que se vale el ejecutivo para actuar y realizar. Si la efectividad fuera un don, la actual civilización seria en extremo vulnerable, por no decir imposible. Los ejecutivos eficientes tienen en común la práctica que les permite ser eficaces en cuanto hacen, por mucho que difieran entre sí. La efectividad es un hábito, una suma de acciones repetidas. Existen 5 practicas fundamentales para llegar a ser un ejecutivo eficaz: Sabe cómo transcurre su tiempo y trabaja sistemáticamente. Orienta su contribución hacia el exterior. Construye con sus fuerzas, las de sus superiores, colegas y subordinados. Enfoca unas pocas áreas mayores de una ejecución sobresaliente producirá brillantes resultados. Toma efectivas decisiones. El ejecutivo eficiente no comienza a actuar antes de verificar su tiempo y no planifica antes de aclarar el sentido real de este, intenta manejarlo y elimina toda demanda improductiva de su tiempo. Consolida su tiempo discrecional en tres etapas: registro manejo y consolidación del tiempo. Sabe que el tiempo es factor limite, la demanda de capital determina los límites de desarrollo y de toda la actividad. Por grande que sea la demanda, la oferta no aumentara. El tiempo es totalmente perecedero y no puede ser almacenado. Cualquier ejecutivo debe consagrar gran parte de su tiempo a cosas que implican aporte alguno. Gran parte de él ha de malgastarlo inevitablemente. El trabajador cerebral ha de concentrarse en los resultados y metas de la empresa, implica que debe ahorrar tiempo para observar desde su quehacer los resultados y, desde el área de su especialidad, el ámbito exterior, realmente, se ejecuta. Lo más importante para este es conocer como emplea su tiempo y manejar el lapso que queda a su disposición. La diferencia entre el uso y la pérdida del tiempo se concreta en efectividad y resultados. El primer paso hacia la eficacia ejecutiva es el registro del uso de su tiempo. Después de cada comprobación medita y reelabora su plan. Un motivo corriente de pérdida de tiempo se halla bajo su control y puede ser extirpado por él. Para eliminar las pérdidas de tiempo es necesario identificar las pérdidas de tiempo originadas en la carencia de sistema o previsión; a medida se deben a un exceso de personal, una unidad de trabajo demasiada numerosa dedica gran parte de su tiempo a interactuar más que a trabajar. Otra causa muy frecuente es la mala organización, síntoma de eso, son las reuniones numerosas debido a la mala organización. La última de las grandes causas es la deficiente información. El ejecutivo que registra y analiza su tiempo y luego intenta controlarlo, puede determinar de cuanto dispone para sus tareas más importantes. Cuanto más importante es un ejecutivo, más prolongado es el tiempo que escapa a su control y durante el cual su contribución es nula. Un hombre eficiente suele regirse por dos agendas: en una registra los asuntos urgentes y en la otra las cosas desagradables. El ejecutivo eficiente se concentra en su contribución más allá de su trabajo, hacia las metas exteriores. La gran mayoría de los ejecutivos propende a enfocar hacia abajo, se preocupan más por los esfuerzos que por los resultados, se inquietan por lo que la empresa o sus superiores tienen la obligación y el deber de hacer por ellos, tienen conciencia de la autoridad que les corresponde. El ejecutivo vuelca su atención en lo externo, donde se producen resultados, pensar en el punto de vista del cliente, del comprador o del paciente quienes son los destinatarios de cuanto la organización produce resultados directos, creación y afirmación de valores y desarrollo de gente para el futuro. Los resultados directos de una organización de los negocios son las ventas y utilidades. La causa más común del fracaso ejecutivo es la incapacidad o renuencia según las exigencias de una nueva situación. El trabajador cerebral no produce cosas, sino ideas, información, conceptos. Un especialista no será eficiente si no se especializa. No se trata de formar generalistas, si no de capacitar al especialista para que él y su producción sean efectivos. El ejecutivo que mantiene buenas relaciones humanas se consagra a la contribución en su propio trabajo y en sus relaciones con los demás, lo que logra que sean productivas. Los cuatro requisitos básicos de las efectivas relaciones humanas son: comunicación, trabajo en equipo, autodesarrollo y desarrollo de los demás. El ejecutivo eficiente torna efectiva toda energía para lograr resultados. Asegura primero, de que la tarea este bien delimitada, logra que cada cargo sea importante y exigente, e implique un desafío a las energías de cada hombre, sabe que debe empezar por descubrir qué puede realizar un hombre antes de atender a los requerimientos del cargo. También sabe que para activar las fuerzas hay que tolerar los defectos. Todo ejecutivo tiene el poder de reemplazar a quienquiera que no trabaje con gran discernimiento, sobre todo en el plano gerencial. Se empeña en que la fuerza de su propio jefe se desarrolle plenamente, da por sentado que su jefe es un ser humano, por lo tanto, posee fuerza propia y también limitaciones. El ejecutivo eficiente dirige con fuerza su propia labor, o sea, saca provecho de lo que es capaz de hacer, trata de ser fiel a sí mismo, no finge ser otro, observa su trabajo y sus resultados en intenta discernir las pautas que lo rigen. El único secreto de la efectividad es la concentración, el ejecutivo hace primero las cosas principales, pero nunca al mismo tiempo. Concentra su tiempo y energías, así como también los de la organización, para realizar una cosa por vez y, primero, las principales. La primera regla a cumplir por el ejecutivo antes de concentrarse, es la de desprenderse de todo lo pretérito que ha dejado de ser productivo, revisa periódicamente su programa de labor. El presente es el producto de acciones y decisiones pretéritas. Debemos resolver qué tareas merecen prioridad y cuáles son menos importantes. Sea como fuere, las tareas habrán de ajustarse al tiempo disponible y las oportunidades serán aprovechables en la medida en que haya gente capaz de encauzarlas. Reglas que rigen las prioridades: Escoger el futuro contra el pasado. Enfocar la oportunidad, más que el problema Elegir el propio rumbo, en vez de seguir la corriente Apuntar alto, a una meta distinta y no a lo seguro y fácil. La toma de decisiones es su tarea específica, solamente los ejecutivos toman decisiones en virtud de su posición y sus conocimientos, la toma de decisiones que hacen significativo impacto en toda la organización. No adopta nuevas decisiones si no que se concentra en las más importantes. Y se preocupa en mayor medida por desentrañar lo estratégico y lo genérico, que por resolver problemas. El ejecutivo sabe cuándo una decisión ha de basarse en un principio y cuándo debe de adoptarse según las circunstancias y por razones prácticas. Todos los eventos, salvo los realmente excepcionales, requieren una solución genérica: una regla, una política, un principio. No obstante, los acontecimientos en verdad singulares han de ser afrontados de manera individual. El segundo elemento fundamental en la toma de decisiones es la clara especificación de sus objetivos. Toda decisión, para ser efectiva, ha de satisfacer las condiciones-limite y adecuarse a sus fines. Cuanto más concisa y nítidamente estén expresadas las condiciones-limite más probable es que de ellas resulte una decisión efectiva. Las decisiones que no satisfagan las condiciones-limite son ineficaces e inapropiadas y aún peores, acaso. Nuestro punto de partida ha de ser lo correcto, más que lo aceptable, ya que a la postre tendremos que llegar a un compromiso. Ninguna decisión será efectiva, a menos que el compromiso de actuar esté implícito en ella desde el principio. Toda decisión existe realmente cuando alguien se responsabiliza de llevarla a cabo a través de sus etapas específicas. Mientras ello no ocurre, solo hay buenas intenciones. Cada decisión ha de contar con su propio realimentador, que le permitirá poner a prueba, contrastándola con la realidad, las posibilidades en ella latentes. Toda decisión es un dictamen, una elección entre varias cosas, una opción entre lo correcto y lo incorrecto. A lo más, es una elección entre lo casi correcto y lo casi erróneo, pero, mucho más a menudo, es una alternativa compuesta de dos cursos de acción que hallan a igual distancia de la verdad. El ejecutivo estimula las opiniones, pero insiste en que sus portavoces mediten a fondo sobre lo que indique la experiencia, su confrontación con la realidad. Hay tres principales motivos desacuerdo. Primero es la única manera de evitar que el hombre de decisiones sea aprisionado por la organización. Segundo, porque únicamente el desacuerdo ofrece alternativas a una decisión y una decisión sin alternativa es un lance desesperado.