Bước tới nội dung

Khác biệt giữa bản sửa đổi của “Lợi thế cạnh tranh”

Bách khoa toàn thư mở Wikipedia
Duyệt lịch sử tương tác
← Thay đổi trướcThay đổi sau →
Nội dung được xóa Nội dung được thêm vào
Trực quanMã wiki
n Biên tập trang (nhỏ)
nKhông có tóm lược sửa đổi
Thẻ: Đã bị lùi lại Thêm liên kết dưới Liên kết ngoài hoặc Tham khảo
Dòng 4: Dòng 4:
Thuật ngữ lợi thế cạnh tranh đề cập đến khả năng đạt được những thành tựu ở cấp độ cao hơn những người khác trong cùng ngành hoặc thị trường thông qua các khả năng và nguồn lực (Christensen và Fahey 1984, Kay 1994, Porter 1980 được trích dẫn bởi Chacarbaghi ​​và Lynch 1999, trang 45)<ref>{{Chú thích sách|title=Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance by Michael E. Porter 1980|last=Chacarbaghi; Lynch|year=1999}}</ref>. Việc nghiên cứu lợi thế này đã thu hút sự quan tâm nghiên cứu do các vấn đề đương đại liên quan đến mức độ hoạt động vượt trội của các công ty trong thị trường cạnh tranh ngày nay. “Một công ty được cho là có lợi thế cạnh tranh khi nó đang thực hiện một chiến lược tạo ra giá trị mà không được thực hiện đồng thời bởi bất kỳ đối thủ hiện tại hoặc tiềm năng nào” (Barney 1991 trích dẫn bởi Clulow et al.2003, trang 221)<ref>{{Chú thích tạp chí|last=Clulow|first=Val|last2=Gerstman|first2=Julie|last3=Barry|first3=Carol|date=2003-07-01|title=The resource‐based view and sustainable competitive advantage: the case of a financial services firm|url=https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/03090590310469605/full/html|journal=Journal of European Industrial Training|language=en|volume=27|issue=5|pages=220–232|doi=10.1108/03090590310469605|issn=0309-0590}}</ref>.
Thuật ngữ lợi thế cạnh tranh đề cập đến khả năng đạt được những thành tựu ở cấp độ cao hơn những người khác trong cùng ngành hoặc thị trường thông qua các khả năng và nguồn lực (Christensen và Fahey 1984, Kay 1994, Porter 1980 được trích dẫn bởi Chacarbaghi ​​và Lynch 1999, trang 45)<ref>{{Chú thích sách|title=Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance by Michael E. Porter 1980|last=Chacarbaghi; Lynch|year=1999}}</ref>. Việc nghiên cứu lợi thế này đã thu hút sự quan tâm nghiên cứu do các vấn đề đương đại liên quan đến mức độ hoạt động vượt trội của các công ty trong thị trường cạnh tranh ngày nay. “Một công ty được cho là có lợi thế cạnh tranh khi nó đang thực hiện một chiến lược tạo ra giá trị mà không được thực hiện đồng thời bởi bất kỳ đối thủ hiện tại hoặc tiềm năng nào” (Barney 1991 trích dẫn bởi Clulow et al.2003, trang 221)<ref>{{Chú thích tạp chí|last=Clulow|first=Val|last2=Gerstman|first2=Julie|last3=Barry|first3=Carol|date=2003-07-01|title=The resource‐based view and sustainable competitive advantage: the case of a financial services firm|url=https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/03090590310469605/full/html|journal=Journal of European Industrial Training|language=en|volume=27|issue=5|pages=220–232|doi=10.1108/03090590310469605|issn=0309-0590}}</ref>.


Chiến lược cạnh tranh được định nghĩa là kế hoạch dài hạn của một công ty cụ thể nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong ngành. Nó nhằm mục đích tạo ra vị thế trong một ngành và tạo ra ROI (lợi tức đầu tư) vượt trội.
Chiến lược cạnh tranh là kế hoạch dài hạn của một công ty nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong ngành với mục đích tạo ra vị thế cạnh tranh trong ngành và tạo ra ROI ([[lợi tức đầu tư]]) vượt trội.
[[Michael Porter]] đã xác định hai cách mà một tổ chức có thể đạt được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ của mình: lợi thế về chi phí và [http://differentiation lợi thế khác biệt hóa]. Lợi thế về chi phí là khi doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm và dịch vụ giống đối thủ cạnh tranh tuy nhiên với chi phí thấp hơn. Lợi thế khác biệt hóa là khi doanh nghiệp cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Theo quan điểm của Porter, quản lý chiến lược nên quan tâm đến việc xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh.



[[Michael Porter]] cho rằng có hai cách mà một tổ chức có thể đạt được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ của mình: lợi thế chi phí và lợi thế khác biệt. Lợi thế về chi phí là khi một doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tương tự như các đối thủ cạnh tranh với chi phí thấp hơn. Lợi thế khác biệt hóa là khi một doanh nghiệp cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh của mình. Theo quan điểm của Porter, quản lý chiến lược cần quan tâm đến việc xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh.
[[Michael Porter]] cho rằng có hai cách mà một tổ chức có thể đạt được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ của mình: lợi thế chi phí và lợi thế khác biệt. Lợi thế về chi phí là khi một doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tương tự như các đối thủ cạnh tranh với chi phí thấp hơn. Lợi thế khác biệt hóa là khi một doanh nghiệp cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh của mình. Theo quan điểm của Porter, quản lý chiến lược cần quan tâm đến việc xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh tìm cách giải quyết một số chỉ trích về [[lợi thế so sánh]]. Lợi thế cạnh tranh dựa trên quan điểm cho rằng lao động giá rẻ có ở khắp mọi nơi và tài nguyên thiên nhiên là không cần thiết cho một nền kinh tế phát triển. Theo lý thuyết khác, lợi thế so sánh, có thể khiến các quốc gia chuyên môn hóa vào xuất khẩu hàng hóa [[nguyên liệu thô]] và nguyên liệu thô khiến các quốc gia mắc kẹt trong nền kinh tế có mức lương thấp do các điều khoản thương mại. Lợi thế cạnh tranh cố gắng khắc phục vấn đề này bằng cách nhấn mạnh vào việc tối đa hóa lợi thế quy mô trong hàng hóa và dịch vụ mang lại giá cao (Stutz và Warf 2009)<ref>{{cite book|last=Warf|first=Frederick P. Stutz, Barney|title=The World Economy: Resources, Location, Trade and Development|year=2007|publisher=Pearson|location=Upper Saddle River|isbn=978-0132436892|edition=5th}}</ref>

Các chiến lược được triển khai thành công sẽ tạo điều kiện cho công ty có lợi thế cạnh tranh vượt trội hơn đối thủ của họ (Passemard và Calantone 2000, p. 18).<ref>{{citation |last=Passemard|author2=Calantone|title=Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance by Michael E. Porter 1980|year=2000|pages=18}}</ref> Để đạt được lợi thế cạnh tranh, chiến lược kinh doanh của một công ty sẽ điều khiển các nguồn lực được kiểm soát trực tiếp và những nguồn lực này sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh (Reed và Fillippi 1990 được trích bởi Rijamampianina 2003, p. 362).

⚫
== Ba chiến lược cạnh tranh ==
⚫
Michael Porter, giáo sư tại [[Trường Kinh doanh Harvard]], đã viết một cuốn sách vào năm 1985 trong đó xác định ba chiến lược mà doanh nghiệp có thể sử dụng để giải quyết cạnh tranh. Những cách này có thể áp dụng cho tất cả các doanh nghiệp hoạt động dựa trên việc cung cấp sản phẩm hay dịch vụ. Ông gọi những cách tiếp cận này là chiến lược chung. Chúng bao gồm dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa và tập trung. Những chiến lược này được tạo ra để cải thiện và đạt được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh. Những chiến lược này cũng có thể được công nhận là lợi thế so sánh và lợi thế khác biệt.


⚫
== Ba chiến lược cạnh tranh phổ quát ==
⚫
Michael Porter, một giáo sư tại Harvard, đã viết một cuốn sách vào năm 1985, trong đó xác định ba chiến lược mà các doanh nghiệp có thể sử dụng để cạnh tranh. Những cách tiếp cận này có thể được áp dụng cho tất cả các doanh nghiệp cho dù họ là doanh nghiệp dựa trên sản phẩm hay dựa trên dịch vụ. Ông gọi những cách tiếp cận này là những chiến lược phổ quát. Chúng bao gồm dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa và tập trung. Những chiến lược này đã được tạo ra để cải thiện và đạt được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh.


=== Chiến lược dẫn đầu về chi phí ===
=== Chiến lược dẫn đầu về chi phí ===
Dòng 20: Dòng 26:
Chiến lược tập trung lý tưởng là cố gắng khiến các doanh nghiệp nhắm đến một vài thị trường mục tiêu hơn là cố gắng nhắm mục tiêu tất cả mọi người. Chiến lược này thường được sử dụng cho các doanh nghiệp nhỏ vì họ có thể không có đủ nguồn lực hoặc khả năng để nhắm mục tiêu tất cả mọi người. Các doanh nghiệp sử dụng phương pháp này thường tập trung vào nhu cầu của khách hàng và cách sản phẩm hoặc dịch vụ của họ có thể cải thiện cuộc sống hàng ngày của họ. Trong phương pháp này, một số công ty thậm chí có thể để người tiêu dùng cung cấp đầu vào cho sản phẩm hoặc dịch vụ của họ.
Chiến lược tập trung lý tưởng là cố gắng khiến các doanh nghiệp nhắm đến một vài thị trường mục tiêu hơn là cố gắng nhắm mục tiêu tất cả mọi người. Chiến lược này thường được sử dụng cho các doanh nghiệp nhỏ vì họ có thể không có đủ nguồn lực hoặc khả năng để nhắm mục tiêu tất cả mọi người. Các doanh nghiệp sử dụng phương pháp này thường tập trung vào nhu cầu của khách hàng và cách sản phẩm hoặc dịch vụ của họ có thể cải thiện cuộc sống hàng ngày của họ. Trong phương pháp này, một số công ty thậm chí có thể để người tiêu dùng cung cấp đầu vào cho sản phẩm hoặc dịch vụ của họ.


Chiến lược này cũng có thể được gọi là chiến lược phân đoạn, bao gồm phân đoạn địa lý, nhân khẩu học, hành vi và theo tâm lý học. Bằng cách thu hẹp thị trường xuống các phân khúc nhỏ hơn, các doanh nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Porter tin rằng một khi các doanh nghiệp đã quyết định họ sẽ nhắm mục tiêu vào nhóm nào, thì điều cần thiết là phải quyết định xem họ sẽ áp dụng phương pháp dẫn đầu về chi phí hay phương pháp khác biệt hóa. Chiến lược tập trung sẽ không làm cho một doanh nghiệp thành công. Porter cho rằng rằng điều quan trọng là không sử dụng cả 3 chiến lược phổ quát vì có khả năng cao là các công ty sẽ không đạt được chiến lược nào thay vì đạt được thành công. Điều này có thể được gọi là "tiến thoái lưỡng nan", và doanh nghiệp sẽ không thể có lợi thế cạnh tranh. <ref>{{Chú thích web|url=https://www.oxfordlearninglab.com/p/home|tựa đề=Homepage|website=www.oxfordlearninglab.com|ngày truy cập=2022-11-15}}</ref>
Chiến lược này cũng có thể được gọi là chiến lược phân , bao gồm phân đoạn địa lý, nhân khẩu học, hành vi và theo tâm lý học. Bằng cách thu hẹp thị trường xuống các phân khúc nhỏ hơn, các doanh nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Porter tin rằng một khi các doanh nghiệp đã quyết định họ sẽ nhắm mục tiêu vào nhóm nào, thì điều cần thiết là phải quyết định xem họ sẽ áp dụng phương pháp dẫn đầu về chi phí hay phương pháp khác biệt hóa. Chiến lược tập trung sẽ không làm cho một doanh nghiệp thành công. Porter cho rằng rằng điều quan trọng là không sử dụng cả 3 chiến lược phổ quát vì có khả năng cao là các công ty sẽ không đạt được chiến lược nào thay vì đạt được thành công. Điều này có thể được gọi là "tiến thoái lưỡng nan", và doanh nghiệp sẽ không thể có lợi thế cạnh tranh. <ref>{{Chú thích web|url=https://www.oxfordlearninglab.com/p/home|tựa đề=Homepage|website=www.oxfordlearninglab.com|ngày truy cập=2022-11-15}}</ref>

⚫
Tìm thấy sự cân bằng hoàn hảo giữa giá cả và chất lượng dẫn đến sự thành công của doanh nghiệp đó trong một sản phẩm hoặc dịch vụ. Để thành công, điều đó chưa đủ để "tốt như" một doanh nghiệp khác. Cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ theo cách khác biệt,có ý nghĩa và dựa trên nhu cầu khách hàng cũng đem đến thành công cho doanh nghiệp. Việc quyết định giá cả và chất lượng phù hợp phụ thuộc vào hình ảnh thương hiệu của doanh nghiệp và những gì họ hy vọng đạt được trong mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh.<ref>{{Cite web|url=http://smallbusiness.chron.com/business-strategies-competitive-advantage-4633.html|title=Business Strategies for a Competitive Advantage|website=smallbusiness.chron.com|access-date=2016-04-01}}</ref>

===Các yếu tố cơ bản bên trong=== [https://en.wikipedia.org/wiki/Positioning_(marketing) Định vị] là một khái niệm tiếp thị quan trọng. Mục đích chính của định vị thường là tạo ra nhận thức đúng đắn so với đối thủ cạnh tranh. Do đó, nó tạo ra lợi thế cạnh tranh. Định vị này, hay lợi thế cạnh tranh, dựa trên việc tạo ra "hình ảnh" hoặc "bản sắc" phù hợp " mục tiêu nhóm.<ref>{{cite web|last1=Muilwijk|first1=E.|title=Positioning|url=http://www.intemarketing.org/marketing-information/marketing-basics/positioning|website=Intemarketing|publisher=Intemarketing|access-date=2016-09-18}}</ref> Quyết định sự định vị này dựa trên việc lựa chọn những năng lực cốt lõi phù hợp để xây dựng.<ref>{{cite journal|last1=Aaker|first1=D. A.|last2=Shansby|first2=J. G.|title=Positioning Your Product|journal=Business Horizons|date=1982|volume=26|issue=3 |page=56|doi=10.1016/0007-6813(82)90130-6 }}</ref>

Do đó, cả bản sắc doanh nghiệp và năng lực cốt lõi đều là những yếu tố nội lực của lợi thế cạnh tranh.

===Bản sắc doanh nghiệp===
Mô hình hoạt động quản lý danh tiếng và hình ảnh doanh nghiệp của Gray và Balmer (1998) đề xuất rằng [https://en.wikipedia.org/wiki/Corporate_identity bản sắc], [https://en.wikipedia.org/wiki/Corporate%20communication truyền thông], hình ảnh và danh tiếng doanh nghiệp là những thành phần cơ bản của quá trình tạo ra lợi thế cạnh tranh. với kết quả cuối cùng là lợi thế cạnh tranh.<ref name=Gray>{{cite journal|last1=Gray|first1=E. R.|last2=Balmer|first2=J. M.|title=Managing Corporate Image and Corporate Reputation|journal=Long Range Planning|date=1998|volume=31|issue=5 |pages=695–702|doi=10.1016/s0024-6301(98)00074-0}}</ref>
Bản sắc doanh nghiệp là sự thực tế của một tổ chức. Nó đề cập đến các đặc điểm riêng biệt hoặc năng lực cốt lõi của tổ chức. Đó là hình ảnh tinh thần của công ty được người xem lưu giữ. Truyền thông doanh nghiệp đề cập đến tất cả các nguồn truyền thông chính thức và không chính thức, thông qua nhiều loại khác nhau của phương tiện truyền thông, qua đó công ty thể hiện bản sắc của mình cho các bên liên quan. Truyền thông doanh nghiệp là cầu nối giữa bản sắc công ty và hình ảnh hoặc danh tiếng của công ty.<ref name=Gray/>
Quy trình nêu trên có hai mục tiêu chính, đó là tạo ra hình ảnh mà công ty mong muốn trong cách nhìn nhận của các thành phần chính của công ty và quản lý quy trình để tạo danh tiếng có lợi trong suy nghĩ của các bên đối tác quan trọng.<ref name=Gray/> Gray và Balmer (1998) nói rằng một hình ảnh mạnh mẽ có thể được xây dựng thông qua một chiến dịch xây dựng hình ảnh và danh tiếng phối hợp, mặt khác, đòi hỏi một bản sắc đáng khen ngợi mà chỉ có thể được định hình thông qua hoạt động nhất quán.

===Năng lực cốt lõi===
Năng lực cốt lõi là một khái niệm được đưa ra bởi Prahalad và Hamel (1990). [https://en.wikipedia.org/wiki/Core_competency Năng lực cốt lõi] là một phần của bản sắc doanh nghiệp, chúng tạo thành nền tảng cho khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi phù hợp với "quan điểm dựa trên nguồn lực của công ty"<ref>Wernerfelt, Birger. (1984) "A resource‐based view of the firm." Strategic management journal, 5(2),171-180.</ref><ref>Barney, Jay, Mike Wright, and David J. Ketchen Jr.(2001), "The resource-based view of the firm: Ten years after 1991." Journal of management 27 (6), 625-641.</ref>Tài nguyên có thể hữu hình hoặc vô hình.

Tài sản tri thức của một công ty là một nguồn lợi thế cạnh tranh vô hình quan trọng. Để kiến thức của công ty mang lại lợi thế cạnh tranh, nó phải được tạo ra, hệ thống hóa và phổ biến tới những người khác trong tổ chức. Nhiều loại kiến thức khác nhau có thể phục vụ như một nguồn lực dựa trên lợi thế: quy trình sản xuất, công nghệ hoặc tài sản dựa trên thị trường như kiến thức về khách hàng hoặc quy trình phát triển sản phẩm mới.<ref>Moorman, Christine, and Anne S. Miner. (1997), "The impact of organizational memory on new product performance and creativity." Journal of marketing research, 34 (1), 91-106.</ref> Các công ty có năng lực cốt lõi dựa trên kiến thức có thể tăng lợi thế của mình bằng cách học hỏi từ "lao động dự phòng" như chuyên gia kỹ thuật , nhà tư vấn hoặc nhân viên tạm thời. Những người bên ngoài này mang kiến thức vào bên trong công ty - ví dụ: hiểu biết về các công nghệ cạnh tranh. Hơn nữa, sự tương tác với các công nhân dự phòng có thể kích thích công ty hệ thống hóa kiến thức ngầm để giao tiếp với các nhân viên tạm thời.<ref>Matusik, Sharon F., and Charles WL Hill (1998). "The utilization of contingent work, knowledge creation, and competitive advantage." Academy of management review, 23 (4), 680-697.</ref> Lợi ích của những tương tác này với bên ngoài tăng lên cùng với "năng lực tiếp thu" của công ty..<ref>Matusik, Sharon F., and Michael B. Heeley (2005), "Absorptive capacity in the software industry: Identifying dimensions that affect knowledge and knowledge creation activities." Journal of Management 31 (4), 549-572.</ref>Tuy nhiên, một số rủi ro là tài sản tri thức này có thể bị rò rỉ hoặc pha loãng vì những người khác sau này thuê cùng những nhân viên tạm thời đó. <ref>Ritala, Paavo, and Pia Hurmelinna-Laukkanen (2009) "What's in it for me? Creating and appropriating value in innovation-related coopetition." Technovation, 29 (12), 819-828.</ref> Lý thuyết quản lý kiến thức hiện đại hiện nay gợi ý rằng khả năng tình cờ có thể được khai thác như một lợi thế chiến lược để xây dựng năng lực cốt lõi.<ref>{{Cite book|last1=Vuong|first1=Quan-Hoang|title=A New Theory of Serendipity: Nature, Emergence and Mechanism|date=2022|publisher=Walter de Gruyter GmbH|isbn=9788366675582|language=en}}</ref>

Khả năng cạnh tranh của một công ty dựa trên khả năng phát triển năng lực cốt lõi.<ref>{{cite journal|last1=Alexander|first1=A.|last2=Martin|first2=D.|title=Intermediaries for open innovation: A competence-based comparison of knowledge transfer offices practices|journal=Technological Forecasting & Social Change|date=2013|volume=80|pages=38–49|doi=10.1016/j.techfore.2012.07.013}}</ref> Năng lực cốt lõi, ví dụ, là kiến thức, kỹ thuật hoặc kỹ năng chuyên ngành.<ref>{{cite journal|last1=Yang|first1=C.|title=The integrated model of core competence and core capability|journal=Total Quality Management|date=2015|volume=26|issue=1–2 |pages=173–189|doi=10.1080/14783363.2013.820024|s2cid=154842270 }}</ref> Yang (2015) kết luận, sau một thời gian dài xem xét -Mô hình phát triển dài hạn, trong đó phát triển năng lực cốt lõi và triển khai hiệu quả năng lực cốt lõi là những chiến lược quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào nhằm theo đuổi lợi nhuận cao và dài hạn. Cuối cùng, lợi thế thực sự có thể được tạo ra nhờ khả năng quản lý trong việc thống nhất các công nghệ và kỹ năng sản xuất trong toàn công ty thành những năng lực giúp các doanh nghiệp riêng lẻ có thể thích ứng nhanh chóng với các thay đổi.<ref name=Hamel>{{cite journal|last1=Hamel|first1=G.|last2=Prahalad|first2=C.|title=How capabilities differ from core competences: The case of Honda|journal=Harvard Business Review|date=1992|volume=70|page=66}}</ref>


Để duy trì vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực năng lực cốt lõi đã chọn, các công ty nên tìm cách tối đa hóa các yếu tố năng lực của mình trong các sản phẩm cốt lõi như tầm quan trọng trong việc định vị các giá trị, sự khác biệt, ưu việt, có thể truyền tải (khả năng hiển thị), độc đáo, giá cả phải chăng và mang lại lợi nhuận. Khi một công ty đạt được mục tiêu này, nó có thể định hình sự phát triển của thị trường.<ref name=Hamel/>
⚫
Khi doanh nghiệp có thể tìm thấy sự cân bằng hoàn hảo giữa giá cả và chất lượng, điều đó thường dẫn đến một sản phẩm hoặc dịch vụ thành công. Một sản phẩm hoặc dịch vụ phải cung cấp giá trị thông qua giá cả hoặc chất lượng để đảm bảo doanh nghiệp thành công trên thị trường. Để thành công, nó sẽ không đủ khi chỉ là "tốt như" một doanh nghiệp khác. Thành công đến với những công ty có thể cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ theo cách khác biệt và dựa trên nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Quyết định về giá cả và chất lượng phù hợp phụ thuộc vào hình ảnh thương hiệu của doanh nghiệp và những gì họ hy vọng đạt được liên quan đến đối thủ cạnh tranh của họ.<ref>{{Chú thích web|url=https://smallbusiness.chron.com/|tựa đề=Small Business - Chron.com|website=Small Business - Chron.com|ngôn ngữ=en-US|ngày truy cập=2022-11-15}}</ref>
===Lợi thế cạnh tranh không công bằng===
Lợi thế cạnh tranh không công bằng có thể phát sinh vì lợi ích của một hoặc nhiều doanh nghiệp hoạt động trong bối cảnh cạnh tranh, ví dụ như trong [https://en.wikipedia.org/wiki/Government_procurement mua sắm công] nếu một nhà thầu có quyền truy cập vào thông tin mà các nhà thầu khác không có được.


== Tham khảo ==
== Trích dẫn ==
{{Tham khảo|30em}}
{{Tham khảo|30em}}
[[Thể loại:Cạnh tranh (kinh tế học)]]
[[Thể loại:Cạnh tranh (kinh tế học)]]

Phiên bản lúc 07:00, ngày 28 tháng 11 năm 2023

Trong kinh doanh, lợi thế cạnh tranh là thuộc tính cho phép tổ chức vượt trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh có thể bao gồm khả năng tiếp cận các nguồn tài nguyên, như quặng chất lượng cao hoặc nguồn điện giá rẻ, lao động có trình độ cao, vị trí địa lý thuận lợi, rào cản gia nhập ngành lớn, khả năng tiếp cận với công nghệ mới và thông tin độc quyền.

Tổng quan

Thuật ngữ lợi thế cạnh tranh đề cập đến khả năng đạt được những thành tựu ở cấp độ cao hơn những người khác trong cùng ngành hoặc thị trường thông qua các khả năng và nguồn lực (Christensen và Fahey 1984, Kay 1994, Porter 1980 được trích dẫn bởi Chacarbaghi ​​và Lynch 1999, trang 45)[1]. Việc nghiên cứu lợi thế này đã thu hút sự quan tâm nghiên cứu do các vấn đề đương đại liên quan đến mức độ hoạt động vượt trội của các công ty trong thị trường cạnh tranh ngày nay. “Một công ty được cho là có lợi thế cạnh tranh khi nó đang thực hiện một chiến lược tạo ra giá trị mà không được thực hiện đồng thời bởi bất kỳ đối thủ hiện tại hoặc tiềm năng nào” (Barney 1991 trích dẫn bởi Clulow et al.2003, trang 221)[2].

Chiến lược cạnh tranh là kế hoạch dài hạn của một công ty nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong ngành với mục đích tạo ra vị thế cạnh tranh trong ngành và tạo ra ROI (lợi tức đầu tư) vượt trội. Michael Porter đã xác định hai cách mà một tổ chức có thể đạt được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ của mình: lợi thế về chi phí và lợi thế khác biệt hóa. Lợi thế về chi phí là khi doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm và dịch vụ giống đối thủ cạnh tranh tuy nhiên với chi phí thấp hơn. Lợi thế khác biệt hóa là khi doanh nghiệp cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Theo quan điểm của Porter, quản lý chiến lược nên quan tâm đến việc xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh.


Michael Porter cho rằng có hai cách mà một tổ chức có thể đạt được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ của mình: lợi thế chi phí và lợi thế khác biệt. Lợi thế về chi phí là khi một doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tương tự như các đối thủ cạnh tranh với chi phí thấp hơn. Lợi thế khác biệt hóa là khi một doanh nghiệp cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh của mình. Theo quan điểm của Porter, quản lý chiến lược cần quan tâm đến việc xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh tìm cách giải quyết một số chỉ trích về lợi thế so sánh. Lợi thế cạnh tranh dựa trên quan điểm cho rằng lao động giá rẻ có ở khắp mọi nơi và tài nguyên thiên nhiên là không cần thiết cho một nền kinh tế phát triển. Theo lý thuyết khác, lợi thế so sánh, có thể khiến các quốc gia chuyên môn hóa vào xuất khẩu hàng hóa nguyên liệu thô và nguyên liệu thô khiến các quốc gia mắc kẹt trong nền kinh tế có mức lương thấp do các điều khoản thương mại. Lợi thế cạnh tranh cố gắng khắc phục vấn đề này bằng cách nhấn mạnh vào việc tối đa hóa lợi thế quy mô trong hàng hóa và dịch vụ mang lại giá cao (Stutz và Warf 2009)[3]

Các chiến lược được triển khai thành công sẽ tạo điều kiện cho công ty có lợi thế cạnh tranh vượt trội hơn đối thủ của họ (Passemard và Calantone 2000, p. 18).[4] Để đạt được lợi thế cạnh tranh, chiến lược kinh doanh của một công ty sẽ điều khiển các nguồn lực được kiểm soát trực tiếp và những nguồn lực này sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh (Reed và Fillippi 1990 được trích bởi Rijamampianina 2003, p. 362).

Ba chiến lược cạnh tranh

Michael Porter, giáo sư tại Trường Kinh doanh Harvard, đã viết một cuốn sách vào năm 1985 trong đó xác định ba chiến lược mà doanh nghiệp có thể sử dụng để giải quyết cạnh tranh. Những cách này có thể áp dụng cho tất cả các doanh nghiệp hoạt động dựa trên việc cung cấp sản phẩm hay dịch vụ. Ông gọi những cách tiếp cận này là chiến lược chung. Chúng bao gồm dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa và tập trung. Những chiến lược này được tạo ra để cải thiện và đạt được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh. Những chiến lược này cũng có thể được công nhận là lợi thế so sánh và lợi thế khác biệt.


Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Khả năng dẫn đầu về chi phí là khả năng sản xuất một sản phẩm hoặc dịch vụ với chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác. Nếu doanh nghiệp có thể sản xuất cùng một loại sản phẩm có chất lượng nhưng bán với giá thấp hơn, điều này mang lại cho họ lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác. Người dẫn đầu về chi phí có thể đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh mà vẫn thu được lợi nhuận bằng các đối thủ. Nếu các công ty trong ngành đặt giá tương tự cho các sản phẩm của mình thì người dẫn đầu về chi phí có thu được lợi nhuận cao hơn vì chi phí của nó thấp hơn Nếu các doanh nghiệp không tạo ra lợi nhuận đủ lớn, Porter khuyến nghị nên tìm một cơ sở có chi phí như lao động, nguyên vật liệu và cơ sở vật chất thấp hơn. Điều này mang lại cho doanh nghiệp chi phí sản xuất thấp hơn so với chi phí sản xuất của các đối thủ cạnh tranh khác.[5] Công ty có thể gia tăng giá trị cho khách hàng thông qua việc chuyển nhượng lợi ích chi phí cho họ.

Chiến lược khác biệt

Lợi thế khác biệt đạt được khi sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp khác với đối thủ cạnh tranh. Trong cuốn sách của mình, Michael Porter khuyến nghị làm cho những hàng hóa hoặc dịch vụ đó trở nên hấp dẫn để nổi bật so với các đối thủ cạnh tranh của họ. Doanh nghiệp sẽ cần có sự nghiên cứu, phát triển và tư duy thiết kế mạnh mẽ để tạo ra những ý tưởng sáng tạo. Những cải tiến này có thể bao gồm việc cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ  chất lượng cao cho khách hàng. Nếu khách hàng thấy một sản phẩm hoặc dịch vụ là khác biệt so với các sản phẩm khác, người tiêu dùng sẵn sàng trả nhiều tiền hơn để nhận được những lợi ích này.

Chiến lược tập trung hay trọng tâm hóa

Chiến lược tập trung lý tưởng là cố gắng khiến các doanh nghiệp nhắm đến một vài thị trường mục tiêu hơn là cố gắng nhắm mục tiêu tất cả mọi người. Chiến lược này thường được sử dụng cho các doanh nghiệp nhỏ vì họ có thể không có đủ nguồn lực hoặc khả năng để nhắm mục tiêu tất cả mọi người. Các doanh nghiệp sử dụng phương pháp này thường tập trung vào nhu cầu của khách hàng và cách sản phẩm hoặc dịch vụ của họ có thể cải thiện cuộc sống hàng ngày của họ. Trong phương pháp này, một số công ty thậm chí có thể để người tiêu dùng cung cấp đầu vào cho sản phẩm hoặc dịch vụ của họ.

Chiến lược này cũng có thể được gọi là chiến lược phân , bao gồm phân đoạn địa lý, nhân khẩu học, hành vi và theo tâm lý học. Bằng cách thu hẹp thị trường xuống các phân khúc nhỏ hơn, các doanh nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Porter tin rằng một khi các doanh nghiệp đã quyết định họ sẽ nhắm mục tiêu vào nhóm nào, thì điều cần thiết là phải quyết định xem họ sẽ áp dụng phương pháp dẫn đầu về chi phí hay phương pháp khác biệt hóa. Chiến lược tập trung sẽ không làm cho một doanh nghiệp thành công. Porter cho rằng rằng điều quan trọng là không sử dụng cả 3 chiến lược phổ quát vì có khả năng cao là các công ty sẽ không đạt được chiến lược nào thay vì đạt được thành công. Điều này có thể được gọi là "tiến thoái lưỡng nan", và doanh nghiệp sẽ không thể có lợi thế cạnh tranh. [6]

Tìm thấy sự cân bằng hoàn hảo giữa giá cả và chất lượng dẫn đến sự thành công của doanh nghiệp đó trong một sản phẩm hoặc dịch vụ. Để thành công, điều đó chưa đủ để "tốt như" một doanh nghiệp khác. Cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ theo cách khác biệt,có ý nghĩa và dựa trên nhu cầu khách hàng cũng đem đến thành công cho doanh nghiệp. Việc quyết định giá cả và chất lượng phù hợp phụ thuộc vào hình ảnh thương hiệu của doanh nghiệp và những gì họ hy vọng đạt được trong mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh.[7]

===Các yếu tố cơ bản bên trong=== Định vị là một khái niệm tiếp thị quan trọng. Mục đích chính của định vị thường là tạo ra nhận thức đúng đắn so với đối thủ cạnh tranh. Do đó, nó tạo ra lợi thế cạnh tranh. Định vị này, hay lợi thế cạnh tranh, dựa trên việc tạo ra "hình ảnh" hoặc "bản sắc" phù hợp " mục tiêu nhóm.[8] Quyết định sự định vị này dựa trên việc lựa chọn những năng lực cốt lõi phù hợp để xây dựng.[9]

Do đó, cả bản sắc doanh nghiệp và năng lực cốt lõi đều là những yếu tố nội lực của lợi thế cạnh tranh.

Bản sắc doanh nghiệp

Mô hình hoạt động quản lý danh tiếng và hình ảnh doanh nghiệp của Gray và Balmer (1998) đề xuất rằng bản sắc, truyền thông, hình ảnh và danh tiếng doanh nghiệp là những thành phần cơ bản của quá trình tạo ra lợi thế cạnh tranh. với kết quả cuối cùng là lợi thế cạnh tranh.[10] Bản sắc doanh nghiệp là sự thực tế của một tổ chức. Nó đề cập đến các đặc điểm riêng biệt hoặc năng lực cốt lõi của tổ chức. Đó là hình ảnh tinh thần của công ty được người xem lưu giữ. Truyền thông doanh nghiệp đề cập đến tất cả các nguồn truyền thông chính thức và không chính thức, thông qua nhiều loại khác nhau của phương tiện truyền thông, qua đó công ty thể hiện bản sắc của mình cho các bên liên quan. Truyền thông doanh nghiệp là cầu nối giữa bản sắc công ty và hình ảnh hoặc danh tiếng của công ty.[10] Quy trình nêu trên có hai mục tiêu chính, đó là tạo ra hình ảnh mà công ty mong muốn trong cách nhìn nhận của các thành phần chính của công ty và quản lý quy trình để tạo danh tiếng có lợi trong suy nghĩ của các bên đối tác quan trọng.[10] Gray và Balmer (1998) nói rằng một hình ảnh mạnh mẽ có thể được xây dựng thông qua một chiến dịch xây dựng hình ảnh và danh tiếng phối hợp, mặt khác, đòi hỏi một bản sắc đáng khen ngợi mà chỉ có thể được định hình thông qua hoạt động nhất quán.

Năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi là một khái niệm được đưa ra bởi Prahalad và Hamel (1990). Năng lực cốt lõi là một phần của bản sắc doanh nghiệp, chúng tạo thành nền tảng cho khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi phù hợp với "quan điểm dựa trên nguồn lực của công ty"[11][12]Tài nguyên có thể hữu hình hoặc vô hình.

Tài sản tri thức của một công ty là một nguồn lợi thế cạnh tranh vô hình quan trọng. Để kiến thức của công ty mang lại lợi thế cạnh tranh, nó phải được tạo ra, hệ thống hóa và phổ biến tới những người khác trong tổ chức. Nhiều loại kiến thức khác nhau có thể phục vụ như một nguồn lực dựa trên lợi thế: quy trình sản xuất, công nghệ hoặc tài sản dựa trên thị trường như kiến thức về khách hàng hoặc quy trình phát triển sản phẩm mới.[13] Các công ty có năng lực cốt lõi dựa trên kiến thức có thể tăng lợi thế của mình bằng cách học hỏi từ "lao động dự phòng" như chuyên gia kỹ thuật , nhà tư vấn hoặc nhân viên tạm thời. Những người bên ngoài này mang kiến thức vào bên trong công ty - ví dụ: hiểu biết về các công nghệ cạnh tranh. Hơn nữa, sự tương tác với các công nhân dự phòng có thể kích thích công ty hệ thống hóa kiến thức ngầm để giao tiếp với các nhân viên tạm thời.[14] Lợi ích của những tương tác này với bên ngoài tăng lên cùng với "năng lực tiếp thu" của công ty..[15]Tuy nhiên, một số rủi ro là tài sản tri thức này có thể bị rò rỉ hoặc pha loãng vì những người khác sau này thuê cùng những nhân viên tạm thời đó. [16] Lý thuyết quản lý kiến thức hiện đại hiện nay gợi ý rằng khả năng tình cờ có thể được khai thác như một lợi thế chiến lược để xây dựng năng lực cốt lõi.[17]

Khả năng cạnh tranh của một công ty dựa trên khả năng phát triển năng lực cốt lõi.[18] Năng lực cốt lõi, ví dụ, là kiến thức, kỹ thuật hoặc kỹ năng chuyên ngành.[19] Yang (2015) kết luận, sau một thời gian dài xem xét -Mô hình phát triển dài hạn, trong đó phát triển năng lực cốt lõi và triển khai hiệu quả năng lực cốt lõi là những chiến lược quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào nhằm theo đuổi lợi nhuận cao và dài hạn. Cuối cùng, lợi thế thực sự có thể được tạo ra nhờ khả năng quản lý trong việc thống nhất các công nghệ và kỹ năng sản xuất trong toàn công ty thành những năng lực giúp các doanh nghiệp riêng lẻ có thể thích ứng nhanh chóng với các thay đổi.[20]

Để duy trì vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực năng lực cốt lõi đã chọn, các công ty nên tìm cách tối đa hóa các yếu tố năng lực của mình trong các sản phẩm cốt lõi như tầm quan trọng trong việc định vị các giá trị, sự khác biệt, ưu việt, có thể truyền tải (khả năng hiển thị), độc đáo, giá cả phải chăng và mang lại lợi nhuận. Khi một công ty đạt được mục tiêu này, nó có thể định hình sự phát triển của thị trường.[20]

Lợi thế cạnh tranh không công bằng

Lợi thế cạnh tranh không công bằng có thể phát sinh vì lợi ích của một hoặc nhiều doanh nghiệp hoạt động trong bối cảnh cạnh tranh, ví dụ như trong mua sắm công nếu một nhà thầu có quyền truy cập vào thông tin mà các nhà thầu khác không có được.

Trích dẫn

  1. ^ Chacarbaghi; Lynch (1999). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance by Michael E. Porter 1980.Quản lý CS1: nhiều tên: danh sách tác giả (liên kết)
  2. ^ Clulow, Val; Gerstman, Julie; Barry, Carol (1 tháng 7 năm 2003). “The resource‐based view and sustainable competitive advantage: the case of a financial services firm”. Journal of European Industrial Training (bằng tiếng Anh). 27 (5): 220–232. doi:10.1108/03090590310469605. ISSN 0309-0590.
  3. ^ Warf, Frederick P. Stutz, Barney (2007). The World Economy: Resources, Location, Trade and Development (ấn bản thứ 5). Upper Saddle River: Pearson. ISBN 978-0132436892.
  4. ^ Passemard; Calantone (2000), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance by Michael E. Porter 1980, tr. 18
  5. ^ “Management Training and Leadership Training – Online”. Mind Tools (bằng tiếng Anh). Truy cập ngày 15 tháng 11 năm 2022.
  6. ^ “Homepage”. www.oxfordlearninglab.com. Truy cập ngày 15 tháng 11 năm 2022.
  7. ^ “Business Strategies for a Competitive Advantage”. smallbusiness.chron.com. Truy cập ngày 1 tháng 4 năm 2016.
  8. ^ Muilwijk, E. “Positioning”. Intemarketing. Intemarketing. Truy cập ngày 18 tháng 9 năm 2016.
  9. ^ Aaker, D. A.; Shansby, J. G. (1982). “Positioning Your Product”. Business Horizons. 26 (3): 56. doi:10.1016/0007-6813(82)90130-6.
  10. ^ a b c Gray, E. R.; Balmer, J. M. (1998). “Managing Corporate Image and Corporate Reputation”. Long Range Planning. 31 (5): 695–702. doi:10.1016/s0024-6301(98)00074-0.
  11. ^ Wernerfelt, Birger. (1984) "A resource‐based view of the firm." Strategic management journal, 5(2),171-180.
  12. ^ Barney, Jay, Mike Wright, and David J. Ketchen Jr.(2001), "The resource-based view of the firm: Ten years after 1991." Journal of management 27 (6), 625-641.
  13. ^ Moorman, Christine, and Anne S. Miner. (1997), "The impact of organizational memory on new product performance and creativity." Journal of marketing research, 34 (1), 91-106.
  14. ^ Matusik, Sharon F., and Charles WL Hill (1998). "The utilization of contingent work, knowledge creation, and competitive advantage." Academy of management review, 23 (4), 680-697.
  15. ^ Matusik, Sharon F., and Michael B. Heeley (2005), "Absorptive capacity in the software industry: Identifying dimensions that affect knowledge and knowledge creation activities." Journal of Management 31 (4), 549-572.
  16. ^ Ritala, Paavo, and Pia Hurmelinna-Laukkanen (2009) "What's in it for me? Creating and appropriating value in innovation-related coopetition." Technovation, 29 (12), 819-828.
  17. ^ Vuong, Quan-Hoang (2022). A New Theory of Serendipity: Nature, Emergence and Mechanism (bằng tiếng Anh). Walter de Gruyter GmbH. ISBN 9788366675582.
  18. ^ Alexander, A.; Martin, D. (2013). “Intermediaries for open innovation: A competence-based comparison of knowledge transfer offices practices”. Technological Forecasting & Social Change. 80: 38–49. doi:10.1016/j.techfore.2012.07.013.
  19. ^ Yang, C. (2015). “The integrated model of core competence and core capability”. Total Quality Management. 26 (1–2): 173–189. doi:10.1080/14783363.2013.820024. S2CID 154842270.
  20. ^ a b Hamel, G.; Prahalad, C. (1992). “How capabilities differ from core competences: The case of Honda”. Harvard Business Review. 70: 66.
Lấy từ “https://vi.wikipedia.org/w/index.php?title=Lợi_thế_cạnh_tranh&oldid=70922342”