Plano de bônus de banco para trabalho em equipe gera polêmica

O banco alemão mudou a forma como avalia seus funcionários nesta temporada de bônus, dando mais peso a métricas não financeiras, como trabalho em equipe e coleguismo. Cada funcionário agora receberá uma pontuação em uma escala de cinco pontos, calculada com base em dois componentes: um mais quantitativo e alinhado a metas específicas, e outro que avalia comportamentos de forma mais qualitativa.

Não é a primeira vez que uma empresa de Wall Street enfatiza a importância de trabalhar bem com os outros. Na Lazard, onde o CEO Peter Orszag instruiu os funcionários em 2023 a atuar “como uma equipe global coesa”, os banqueiros agora são obrigados a avaliar colegas em seu trabalho em equipe — e essas avaliações são incorporadas às decisões sobre remuneração.

O Goldman Sachs, que busca maior colaboração entre divisões que compartilham clientes, lançou uma iniciativa chamada One Goldman Sachs. A abordagem, que recompensa o trabalho em equipe, inclui olhar para “métricas mais suaves, não relacionadas à receita” para avaliar a força dos relacionamentos com os clientes, disse aos investidores o presidente e diretor de operações John Waldron, em maio.

A colaboração tem sido uma palavra de moda corporativa há décadas, mas os métodos para rastreá-la deixam muito a desejar. Um retorno típico é o chamado feedback 360 graus, em que os funcionários avaliam seus gestores e colegas. Essas pesquisas, porém, estão sujeitas a viés — alguns têm medo de dizer a verdade por receio de represálias, enquanto outros podem ser exageradamente críticos ou excessivamente generosos em suas avaliações.

Por outro lado, avaliar equipes em relação a metas objetivas, como satisfação do cliente ou cumprimento de prazos de projetos, traz seus próprios riscos. Esses resultados podem ser devidos inteiramente apenas ao desempenho de um membro excepcional carregando a equipe, ou de um gestor que intimida as pessoas a realizar o trabalho.

Encontrar uma estrutura confiável para medir o trabalho em equipe se tornou mais difícil à medida que a própria colaboração se tornou mais complexa.

“As tendências que tornam [o trabalho em equipe] mais difícil provavelmente continuarão, à medida que as equipes se tornam cada vez mais globais, virtuais e orientadas a projetos,” escreveram Mark Mortensen e Martine Haas, professores de escolas de negócios quase uma década atrás em um artigo para a Harvard Business Review.

Entre outros sinais de sua visão antecipada, a demanda por cursos sobre trabalho em equipe aumentou dois dígitos em dois dos últimos três trimestres, segundo a Udemy, uma provedora de ensino online.

O Deutsche Bank agora precisa descobrir como criar um método coerente e abrangente para definir e avaliar o trabalho em equipe — e determinar o quanto isso realmente importa nas avaliações de desempenho. “Se isso for um erro de arredondamento, adivinhe — ninguém vai se importar com isso,” disse Christopher Morrison, cofundador da TeamDynamics, uma empresa de análise de eficácia em equipes.

Aplicar esses padrões às equipes de operadores e analistas, alguns dos quais podem não ser os jogadores de equipe ideais, pode ser uma venda difícil, com consequências não intencionais que podem até complicar a vida de seus subordinados.

“Na prática, é improvável que a mudança faça uma diferença significativa no comportamento de pessoas que trataram os outros como commodities,” disse Denise Shull, psicóloga especializada na mente de operadores. “Eles podem gritar um pouco menos, mas seu comportamento passivo-agressivo aumentará — eles usarão mais o tratamento silencioso, por exemplo.”