Usuário(a):Klopff/Testes
O gerenciamento de projetos é o processo de liderar o trabalho de uma equipe para atingir todos os objetivos de um projeto, dentro das restrições especificadas. [1] Essas informações geralmente estão descritas na documentação do projeto, criada no início do processo de desenvolvimento e as principais restrições são escopo, tempo e orçamento . [2] O desafio secundário é otimizar a alocação dos recursos e aplicá-los para cumprir objetivos pré-definidos.
O objetivo do gerenciamento de projetos é produzir um projeto completo que atenda aos objetivos do cliente. Em muitos casos, o objetivo do gerenciamento de projetos também é revisar as expectativas do cliente para que seus objetivos possam ser atendidos de maneira viável. Uma vez claramente estabelecidos os objetivos do cliente, eles devem influenciar todas as decisões tomadas por outras pessoas envolvidas no projeto – por exemplo, gerentes de projeto, projetistas, empreiteiros e subcontratados. Objetivos de gerenciamento de projetos quando mal definidos ou muito rígidos são prejudiciais à tomada de decisões .
Um projeto é um esforço temporário e único para produzir um produto, serviço ou resultado com início e fim definidos empreendido para atender metas e objetivos únicos, normalmente para concretizar mudança benéfica ou agregar valor. Geralmente, possui restrição de tempo e muitas vezes é limitado por financiamento ou recurso humano. [3] [4] A natureza temporária dos projetos contrasta com as atividades operacionais,[5] que são atividades repetitivas, permanentes ou semipermanentes para produzir produtos ou serviços. Na prática, a gestão de abordagens de produção tão distintas requer o desenvolvimento de competências técnicas e estratégias de gestão distintas. [6]
História
[editar | editar código-fonte]Até 1900, os projetos de engenharia civil eram geralmente gerenciados por arquitetos, engenheiros e mestres de obras, por exemplo, Vitrúvio (século I aC), Christopher Wren (1632-1723), Thomas Telford (1757-1834) e Isambard Kingdom Brunel (1806–1859). [7] Na década de 1950, as organizações começaram a aplicar, de forma mais sistemática, as ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos em projetos de engenharia complexos. [8]
Como disciplina, o gerenciamento de projetos desenvolveu-se a partir de diversos campos de aplicação, entre eles construção civil, engenharia e atividades militares. [9] Dois dos antepassados do gerenciamento de projetos são Henry Gantt e Henri Fayol. Gantt é conhecido como o pai das técnicas de planejamento e controle, [10] e ficou famoso por usar o gráfico de Gantt como ferramenta de gerenciamento de projetos (ou Harmonograma, proposto pela primeira vez por Karol Adamiecki ). [11]Fayol é conhecido pela criação das cinco funções de gerenciamento, que formam a base do corpo de conhecimento associado ao gerenciamento de projetos e programas. [12] Ambos foram estudantes das teorias de administração científica de Frederick Winslow Taylor . Seu trabalho é o precursor de ferramentas modernas de gerenciamento de projetos, como a estrutura analítica do projeto (EAP) e alocação de recursos .
A década de 1950 marcou o início da era moderna do gerenciamento de projetos, onde os principais campos da engenharia se uniram para trabalhar em conjunto, e gerenciamento de projetos passou a ser reconhecido como uma disciplina distinta. [13] Nos Estados Unidos, antes da década de 1950, os projetos eram geridos de forma adaptada, utilizando principalmente gráficos de Gantt e técnicas e ferramentas informais. Nessa época, foram desenvolvidos dois modelos matemáticos de gestão de cronograma: o método do caminho crítico e a técnica de avaliação e revisão de programas (PERT) .O primeiro foi desenvolvido em um esforço conjunto entre a DuPont e a Remington Rand para gerenciar projetos de manutenção de fábricas. E a PERT foi desenvolvida pelo Escritório de Projetos Especiais da Marinha dos EUA, em conjunto com a Lockheed Corporation e a Booz Allen Hamilton como parte do programa de submarinos de mísseis Polaris . [14]
PERT e CPM são muito semelhantes em sua abordagem, porém com diferenças fundamentais de aplicação que os tornam adequados para diferentes contextos. O CPM é utilizado para projetos que assumem tempos de atividade determinísticos, no qual os horários em que cada atividade será realizada são conhecidos. O PERT, por outro lado, permite tempos de atividade estocásticos, ou seja, os horários em que cada atividade será realizada são incertos ou variados. Estas técnicas matemáticas rapidamente se espalharam por muitas empresas privadas.
Ao mesmo tempo, à medida que os modelos de planejamento de projetos eram desenvolvidos, a tecnologia para estimativa de custos e gestão de custos de projetos evoluíam com o trabalho de Hans Lang e outros. Em 1956, a Associação Americana de Engenheiros de Custos (agora AACE International ; Associação para o Avanço da Engenharia de Custos ) foi formada pelos primeiros praticantes do gerenciamento de projetos e especialidades associadas. A AACE continuou seu trabalho pioneiro e, em 2006, lançou o primeiro processo integrado para gerenciamento de portfólio, programa e projeto (estrutura de gerenciamento de custos totais).
Em 1969, o Project Management Institute (PMI) foi formado nos EUA. [15] O PMI publicou a versão original de Um Guia para o Conhecimento sobre Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) em 1996, com William Duncan como autor principal. O livro descreve práticas de gerenciamento de projetos que são comuns à "maioria dos projetos, na maior parte do tempo". [16]
[[Categoria:Normas ISO/IEC]] [[Categoria:Normas IEEE]] [[Categoria:Gestão por tipo]] [[Categoria:Gerência de projetos]]
- ↑ Phillips, Joseph (2004). PMP Project Management Professional Study Guide. [S.l.: s.n.] ISBN 0072230622
- ↑ Baratta, Angelo (2006). «The triple constraint a triple illusion». PMI. Consultado em 22 December 2020 Verifique data em:
|acessodata=(ajuda) - ↑ Nokes, Sebastian; Kelly, Sean (2007). The Definitive Guide to Project Management: The Fast Track to Getting the Job Done on Time and on Budget. [S.l.: s.n.] ISBN 9780273710974
- ↑ «What is Project Management?». Project Management Institute. Consultado em 4 de junho de 2014
- ↑ Dinsmore, Paul C.; Cooke-Davies, Terence J. (4 November 2005). Right Projects Done Right: From Business Strategy to Successful Project Implementation. [S.l.: s.n.] ISBN 0787971138 Verifique data em:
|data=(ajuda) - ↑ Cattani, G.; Ferriani, S.; Frederiksen, L.; Florian, T. (2011). Project-Based Organizing and Strategic Management. Col: Advances in Strategic Management. 28. [S.l.]: Emerald. ISBN 978-1780521930
- ↑ Lock, Dennis. Project Management 9 ed. [S.l.: s.n.] ISBN 9780566087721
- ↑ Kwak, Young-Hoon (2005). «A brief History of Project Management». In: Elias G. Carayannis. The story of managing projects. [S.l.: s.n.] ISBN 1567205062
- ↑ Cleland, David; Gareis, Roland (25 May 2006). «1: The evolution of project management». Global Project Management Handbook. [S.l.: s.n.] ISBN 0071460454 Verifique data em:
|data=(ajuda) - ↑ Stevens, Martin (2002). Project Management Pathways. [S.l.: s.n.] ISBN 190349401X
- ↑ Marsh, Edward R. (1975). «The Harmonogram of Karol Adamiecki». The Academy of Management Journal. 18 (2): 358–364. JSTOR 255537. doi:10.2307/255537
- ↑ Witzel, Morgen (2003). Fifty Key Figures in Management. [S.l.: s.n.] pp. 96–101. ISBN 0415369770
- ↑ Cleland, David; Gareis, Roland (25 May 2006). Global Project Management Handbook: Planning, Organizing and Controlling International Projects. [S.l.: s.n.] pp. 1–4. ISBN 0071460454 Verifique data em:
|data=(ajuda) - ↑ Malcolm, D. G.; Roseboom, J. H.; Clark, C. E.; Fazar, W. (1959). «Application of a technique for research and development program evaluation» (PDF). Operations Research. 7 (5): 646–669. doi:10.1287/opre.7.5.646
- ↑ Harrison, F. L.; Lock, Dennis (2004). Advanced Project Management: A Structured Approach. [S.l.: s.n.] ISBN 0566078228
- ↑ Saladis, F. P. (2006). «Bringing the PMBOK® guide to life». Seattle, WA: Project Management Institute. PMI Global Congress