Post de Welcome to the Jungle France

Initiative qui pourrait rencontrer un ressenti positif ou négatif chez les deux parties (encadrants et encadrés) bien que ce soit une pratique plus répandue et mieux acceptée chez les anglo-saxons et les nordiques. Dans la culture d'entreprise à la française : - Les N+1 risquent fort (la grosse majorité) de ne pas comprendre cette démarche surtout venant de leurs collaborateurs subalternes. - Les N-1 par tradition de respect ou crainte du retour de la hiérarchie risquent d'esquiver cet exercice ou tout simplement de le faire avec une certaine désinvolture sans le prendre trop au sérieux. Pour avoir fait le test, même avec un argumentaire très clair, je confirme que cela reste un gros défi pour celui qui souhaite un changement dans les lignes de pensées....Le management à la française reste ancré dans un système archaïque fermé et opaque qui ne doit pas être bousculé et remis en cause. Quand on est chef c'est parce qu'on est forcément le meilleur.....l'ego du french manager reste intouchable.

Je viens de faire cet exercice, avec en plus de « notes », des champs textes libres, le tout anonymisé par une entreprise tierce, spécialisée notamment sur cette démarche. Les collègues ont joué le jeu, ont fait ressortir des points forts, comme des axes d’amélioration. Le tout est d’accepter que leurs remarques sont constructives, ils ont aussi intérêt à ce que leur manager s’améliore. Ôtez vous l’idée de cet exercice comme d’un règlement de compte. On travaille en équipe, et cela sert à améliorer l’équipe. De plus, faire l’exercice de répondre soi-même à ces questions est déjà en soi instructif. Cela peut être « un choc » que si on n’est pas en mesure de se remettre en question.

Le #management est bien une relation : il y a un #manager et un #managé Sortir d’une communication parent-enfant et aller vers plus de #feedback N-1, pourquoi pas ? Attention toutefois à ne pas démolir nos managers, notamment le middle management.

L’évaluation à 360, et par le managé, est certainement un des moyens les plus pertinents pour progresser dans ses pratiques. ➡️ Il y a néanmoins des préalables à cette situation de « mise en vulnérabilité ». Et c’est en amont sur ces préalables qu’il s’agit de travailler. 😈😈, Égo et fierté mal placés sont les deux targettes à abattre en amont. Ouh là ! Et ce n’est pas simple parce que la (trop ancrée encore ?) posture du manager, seul sachant et irréprochable convaincu, cachée derrière un confortable statut, a du vécu, n’a pas vécu, sera vaincu ? On l’espère. 🧨💥 J’ai l’expérience d’un manager, pour lequel, - vues les difficultés rencontrées surtout dans les relations humaines - mais également dans la compréhension de son activité, un coaching avait été mis en place. La sollicitation de N-1 en faisait partie. Quelle belle idée ! ❌ L’écueil a été de croire que la personne était prête et que le vice ne pouvait être un atout posé dans ce qui n’est pourtant pas un jeu - au sens où il a une réelle influence sur le bien être de collaborateurs. Et pourtant ? Bim ! ➡️➡️ Afin de pouvoir rendre une copie arrangée, le coaché s’est fait évaluer par des personnes qui ne faisaient pas partie de son équipe. Noooooon ! ….et a rendu sa copie dans une sorte d’impunité revendiquée 😷 C’est dire : - le travail qu’il restait à mener, - le déni auquel il faut parfois faire face, - les stratégies de contournement qui peuvent être posées. On aurait pu faire le constat d’une créativité accrue, si on pouvait en sourire. ✅ On doit faire le constat d’une triple souffrance ; - celle d’une personne qui n’est pas à sa place et qui ne sait pas l’accepter, - celle de managés en perdition face à un « Little chief » pernicieux, - celle d’une structure qui est impactée dans son fonctionnement. Avec des interlocuteurs prêts, 🙌 La question est pourtant simple : « que penses-tu de ma manière de faire ? » 🙌 L’attitude l’est aussi : « se mettre à la place de » et « accepter les réponses comme des voies d’amélioration pour une sérénité réciproque et non pas comme un risque » Prealable : ➡️ s’assurer que les échanges aient lieu dans un espace SAFE créé par les différentes parties. Et si on se disait ; « À bientôt pour de prochaines histoires / aventures ? » « I’m poor lonesome manager, 🤠 Welcome to the Jungle France » #management #intelligenceémotionnelle #sens #leadership

L'évaluation inversée peut être un choc pour le manager. Pour moi il s'agit d'une pratique à mettre en place avec chaque collaborateur lors d'un feedback individuel. Cela permet un échange constructif et un meilleur ajustement de la posture du manager. Je ne suis pas alignée avec un questionnaire anonyme.

Rentrés dans la rhétorique entrepreneuriale, les sigles « N+1 » et « N–1 » introduits par l’organisation scientifique du #travail permettent de situer d’autres salariés par rapport à soi… Au risque de figer et de sacraliser la hiérarchie. Z = X (N – 10) = > 500K/Y. Comprenez : monsieur Z, qui est le facteur X de votre entreprise puisque les salariés lambda (les N – 10) dépendent de son leadership, mérite de gagner 500 000 (500 K) euros par an (« per year », Y) pour ses prouesses. L’alphabet est riche dans le monde de l’entreprise, au point qu’il peut donner naissance à de charmantes équations. A mi-chemin entre les formules de la suite de Fibonacci et du binôme de Newton, sur le Web, on trouve des conseils de management. « Comment obtenir le meilleur de son N – 1 ? », « Comment attirer l’attention de votre N + 2 ? » Le « n », dans une suite mathématique, c’est le rang, le niveau d’un terme : le n + 1 désigne le rang supérieur. En entreprise, c’est pareil : dans la chaîne de travail, si je suis N, mon supérieur immédiat est mon N + 1 et ainsi de suite. Les personnes qui se rapportent à moi sont mes N – 1, mes « subordonnés ».

Plus que nécessaire, une évaluation 360 pour chacun, quel que soit son poste, sa position et/ ou son rôle. Je dirais une évaluation continue et constructive par contre, pour aider à l’amélioration des individus et des collectifs, loin de la peur des autres et des échecs personnels, grandir ensemble.

👉Toutes les personnes de tous secteurs confondus, de tous statuts devraient pouvoir réaliser leurs APP (Analyse de Pratique Professionnelle). 💫Cela permet de visualiser le travail fourni, de faire apparaître les éléments positifs et les axes d'amélioration ! Et par conséquent, être au fait de notre travail ou des nos pratiques managériales😉

Certaines entreprises manquent parfois de clarté dans leur système managérial. 🤔 On gagnerait pourtant à ne pas faire les choses à moitié. Cartes cachées, jeux de pouvoir 🎭 Il y a ceux qui craignent de perdre leur pouvoir, cachent une partie de leurs intentions pensant garder la main. Mais cela se voit, se sent, engendre souvent de la suspicion et alimente les jeux de pouvoir. Les managers de proximité en sont souvent les premiers touchés. Absence de statut, défaut de prérogatives 👀 Il y a la personne à qui l’on demande de prendre les rênes d’une équipe sans le statut qui s’accorde à sa fonction. « Je ne peux pas te donner le titre de directeur, tu comprends c’est compliqué… on verra dans un second temps… ».  Cette personne est choisie car elle a toutes les compétences pour animer l’équipe. Pour autant, la légitimité liée au statut de responsable ne lui est pas accordée. Pour l’équipe, ce n’est pas le patron ! À l’inverse, certaines organisations confèrent le titre de manager à une personne sans lui donner les moyens de réellement diriger.  « Je te nomme directeur mais surtout dis-moi si tu veux bouger les postes et on discute toujours des objectifs ensemble ».  Résultat ?  Zéro crédibilité, tout le monde verra les réponses en attente, voire les aller-retours dans le bureau du patron. Cette absence de crédibilité détourne inévitablement les membres de l’équipe de leur manager direct.  « Manager » n’est pas une médaille🥇 L’Analyse Transactionnelle donne des indications claires sur ce qui va permettre au manager de remplir son rôle, sa fonction de leader. Deux composantes sont essentielles : un titre qui confère une légitimité aux yeux de tous ; une capacité à analyser son business, à proposer des solutions concrètes, avec la liberté d’agir en conséquence. Devenir manager n’est pas un titre médaille destiné à flatter l’ego d’un bon collaborateur. Il ne s’agit pas non plus d’un rôle de coach qui, quel que soit ses qualités, n’aura pas d’impact déterminant sur l’évolution de carrière ou sur la rémunération des membres de l’équipe. Devenir manager est la résultante d’une double crédibilité : celle donnée par la direction générale, celle accordée par les équipes. Et cela est clef pour la réussite de l’entreprise.🚀  #SystemeManagerial #Manager #Management #coach Photo Emiliano Vittoriosi sur Unsplash

Quelle chance ! J'ai eu à travailler avec un Directeur des Ressources Humaines qui n'avait peut-être pas fait d'études en Gestion des Ressources Humaines, mais avait cette "fibre" manageriale tellement agréable pour nous, membres de son équipe : 💡il prenait la peine de gérer chaque membre de l'équipe en fonction de son tempérament. 💡Plus encore, il savait mobiliser les forces des uns pour combler les lacunes des autres, ce qui créait une saine émulation entre les membres de l'équipe. Avec du recul, je trouve cette manière d'agir exceptionnelle : chaque personne renforce ses forces et comble ses lacunes avec l'aide (très souvent discrète) des autres. 💡Il savait accepter de passer de "sales quart d'heure", quand il fallait en finir avec de mauvais comportements observés sur la durée. À ces moments-là, il prenait le risque de perdre "l'amitié" de la personne, mais savait qu'il fallait passer par là... Et les résultats parlaient d'eux-mêmes !!! 💡 L'une des attitudes de ce manager qui pourrait énormément aider d'autres managers, c'était la transparence dans sa communication. Il était capable d'agir à l'immédiat pour résoudre un problème posé à l'instant. En moi-même je me disais "heyyyy il fait ce qu'il dit !" En plus, il n'avait pas de mal à nous ramener à l'essentiel : atteindre nos objectifs communs. Les résultats étaient solidement atteints dans une ambiance hyper agréable, pour la simple et bonne raison qu'il nous disait ce qu'il faisait avec simplicité et osait parler du "pourquoi" de chacune de nos actions, de chacun de nos postes. Quand il est parti de l'entreprise, les retours des membres d'autres Directions étaient similaires aux nôtres : ce grand monsieur savait mettre chacun au bon endroit, au bon moment avec à la clé un dépassement joyeux de soi !!! Tu trouveras une dernière anecdote en commentaires, celle qui m'a le plus impressionnée de ce grand manager 👇