Um novo começo para o executivo de tecnologia

Uma nova era de mudanças tecnológicas está colocando o executivo de tecnologia no primeiro plano, e as expectativas são altas. As empresas querem que seus CIOs (Diretores de Informações), CTOs (Diretores de Tecnologia) e CDIOs (Diretores de Digital e Informações) cumpram a meta, muitas vezes difícil, de transformar a promessa da tecnologia em valor real. Para atingir essa meta, os executivos de tecnologia vêm se adaptando para garantir que sua organização se beneficie das tendências que estão remodelando os negócios em todo o mundo.

Este momento serve como impulso. O que é necessário agora é ter clareza com relação a onde e como os líderes de tecnologia devem focar sua energia e desenvolver suas capacidades. Conversas aprofundadas que tivemos nos últimos meses com dezenas de conselheiros, CEOs, investidores e líderes de tecnologia, bem como uma análise abrangente de pesquisas recentes, revelaram um conjunto de mudanças que os líderes de tecnologia podem fazer para atender às demandas dos líderes de negócios. Nós as organizamos em quatro tipos de funções:

• Orquestrador: liderança do digital e da IA tanto em TI como em negócios, com accountability (dever de prestar contas) referente ao valor. O crescimento impulsionado pela tecnologia requer muito mais do que apenas tecnologia. Os executivos de tecnologia precisam deixar de apoiar os líderes de negócios e passar a moldar a maneira pela qual sua empresa gera valor, dirigindo equipes de negócios e de tecnologia e assumindo uma verdadeira accountability com relação ao resultado financeiro (P&L) da empresa.
• Criador: criação de novos negócios digitais e baseados em IA que gerem receita. A geração de receita impulsionada pela tecnologia requer uma transição da capacitação de parceiros de negócios para a criação de novos produtos e negócios que gerem novo valor. Os executivos de tecnologia precisam desenvolver capacidades – inclusive em IA generativa (GenAI, na abreviatura em inglês) – para dar forma a novos mercados, criar produtos voltados ao cliente e dar escala às capacidades digitais de entrada no mercado baseadas nas vantagens específicas da empresa.
• Protetor: responsabilidade pela proteção da receita, desde a segurança cibernética até a resiliência dos negócios. A escala e a complexidade da tecnologia transformaram as ameaças cibernéticas e as ameaças à resiliência em desafios maiores do que nunca. Os executivos de tecnologia precisam deixar de proteger softwares e responder aos requisitos normativos e passar a combater ativamente a crescente gama de riscos à continuidade dos negócios.
• Operador: absorção e integração da tecnologia às principais áreas de negócios. Cada vez mais, a automação e a tecnologia oferecem as principais oportunidades de melhorar as operações de atendimento e outras áreas corporativas. Por isso, os líderes de tecnologia estão expandindo suas atribuições para outros domínios que não a TI, como experiência do cliente, inovação, operações, procurement e estratégia. Essa combinação visa eliminar silos e acelerar a reconfiguração das áreas.

Naturalmente, se – e quando – os líderes de tecnologia assumirão essas atribuições ampliadas dependerá de como sua organização está posicionada em uma série de fatores, como os talentos disponíveis, a experiência do CIO, a dinâmica do setor, a maturidade tecnológica e o potencial de valor. Seja qual for o caso, uma estratégia para a direção futura da liderança de tecnologia é uma peça fundamental para dar escala ao impacto da IA e da tecnologia, com vistas à geração de valor real.

Orquestrador

A tecnologia se tornou um fator crucial para a geração de valor. Contudo, em muitos casos, a pressão pela rapidez leva a um foco excessivo na tecnologia em si e insuficiente em tudo mais que é necessário para fazê-la funcionar para uma organização. Isso pode dar origem a diversos problemas, como uma série de pilotos descoordenados que não agregam valor (“morte por mil pilotos”). Gerar ganhos significativos com a IA e a tecnologia significa integrar várias facetas da organização, como adoção, estratégia de negócios, dados, modelo operacional, escala e talentos. O orquestrador tem atribuições em tudo isso. Ele tem uma visão integrada da tecnologia em toda a empresa e dedica um bom tempo a auxiliar líderes de negócios na orquestração de mudanças significativas.

Do fornecimento de tecnologia à moldagem dos negócios

Os líderes de tecnologia vêm guiando sua organização em uma jornada que foi da gestão de hardware à tradução dos requisitos de negócios e ao aconselhamento em tecnologia. Muitas empresas já ampliaram a função do CIO de modo a incluir uma liderança completa em digital e tecnologia, com cargos como o de CDIO e o de Diretor de Digital e Tecnologia. Para avançarem como orquestradores empresariais, os executivos de tecnologia devem mudar fundamentalmente seu modo de atuar.

Para começar, eles precisarão deixar de viabilizar capacidades e passar a moldar ativamente a estratégia e o plano gerais. Eles podem fazer isso por meio de parcerias com líderes de negócios para entender o potencial da tecnologia e priorizar as oportunidades. Os executivos de tecnologia estão em uma posição excepcional para fazer isso devido à sua visão organizacional de ponta a ponta – resultado da gestão de todos os sistemas e dados de sua empresa. Com atribuições claras definidas pelo CEO e o conselho, é natural que eles assumam uma tarefa mais ampla.

Devido a essa função de moldar, os líderes de tecnologia estão deixando de gerir apenas equipes de tecnologia e passando a gerir equipes de tecnologia e de negócios. Também estão passando do monitoramento de custos e cronogramas para a entrega conjunta de resultados financeiros. Seus próprios incentivos devem estar vinculados ao valor que a tecnologia gera para a empresa. As empresas de tecnologia são um bom modelo de accountability compartilhada entre as áreas de produtos e de engenharia. Isso faz efetivamente com que essas áreas sejam mais colaborativas e pode eliminar os silos e a lentidão que prejudicam muitos negócios tradicionais.

“Estamos nos tornando estrategistas de TI e definindo a direção da organização – por exemplo, como usar a GenAI ou como aprimorar um produto”, diz David Pedreira, CTO do Banco Santander Argentina. “Definimos como as equipes de produtos devem trabalhar e onde devem se concentrar, falando diretamente sobre a ‘entrada no mercado’ dos produtos – não como tomadores de pedidos, mas como iguais.”

De líder de tecnologia a líder de mudança

Assumir accountability com relação ao valor entregue em escala requer uma influência mais ampla do que no passado. Para capturar todo o potencial da tecnologia, um orquestrador precisa levar a organização ao sucesso em várias dimensões que ajudam a causar impacto em escala:

• Dê escala a um modelo operacional integrado de tecnologia e negócios. Na prática, isso significa levar a sério a gestão de produtos, que é um dos dois pilares do desempenho de negócios de uma empresa.¹Chandra Gnanasambandam, Martin Harrysson, Jeremy Schneider e Rikki Singh, “What separates top product managers from the rest of the pack”, McKinsey, 20 de janeiro de 2023. A gestão de produtos é o mecanismo organizacional que vincula a tecnologia aos negócios ao orquestrar os recursos necessários para gerar valor. Embora muitas empresas afirmem ter admitido a importância da gestão de produtos, a execução é geralmente insuficiente. As equipes de gestão de produtos ainda costumam ser a exceção, e não a regra, enquanto as equipes existentes muitas vezes se concentram em cerimônias ágeis, e não nos resultados.

• Aprimore continuamente os talentos em tecnologia. A GenAI já está remodelando a maneira pela qual os líderes pensam em suas unidades de negócios e pela qual os profissionais de tecnologia trabalham. Em vários experimentos, a GenAI aumentou em 40% a produtividade da gestão de produtos e reduziu pela metade o tempo de documentação e geração de código.²“Unleashing developer productivity with generative AI”, McKinsey, 27 de junho de 2023. A reutilização de código pode aumentar a velocidade de desenvolvimento dos casos de uso de GenAI em 30% a 50%.³Ari Libarikian, Kayvaun Rowshankish, Markus Berger-de León e Vishnu Kamalnath, “From raw data to real profits: A primer for building a thriving data business”, McKinsey Digital, 18 de julho de 2024.

  Toda a organização precisa aprender continuamente novas tecnologias para criar produtos e processos. Os próprios profissionais de tecnologia precisam se adaptar repetidas vezes às inovações que podem mudar sua maneira de contribuir para os resultados. Eles precisarão aprender a remodelar o ciclo de vida de desenvolvimento de produtos, expandir as capacidades de revisão de código, navegar pelo cenário em evolução dos grandes modelos de linguagem (LLMs, na sigla em inglês) e viabilizar sistematicamente a reutilização de produtos e códigos.

• Libere os dados para a empresa. A IA pode possibilitar todos os tipos de inovação, mas os dados são essenciais para transformar o potencial em realidade. Trata-se de um desafio tecnológico, um desafio de negócios e um desafio de gestão de mudanças. Os produtos de dados são componentes que são reutilizados em uma grande variedade de casos de uso. Eles entregam aplicativos com uso intensivo de dados até 90% mais rapidamente do que os outros, e a um custo 30% menor. Em nossa experiência, cinco a 15 produtos de dados contribuem com a grande maioria do valor potencial para uma empresa; portanto, os líderes de tecnologia devem concentrar suas energias na criação e aprimoramento desses produtos. O CDO (Diretor de Dados) de uma empresa de telecomunicações utilizou produtos de dados para criar um gêmeo digital que digitalizou toda a rede (por exemplo, torres de celular, antenas, equipamentos baseados em especificações), a força de trabalho (por exemplo, competências e horários) e outros dados pertinentes (por exemplo, leis trabalhistas). Dessa forma, a empresa conseguiu combinar melhor as habilidades com as necessidades de manutenção, prever interrupções e automatizar a manutenção remota, gerando um impacto de mais de $ 1 bilhão no contexto de uma transformação mais ampla por meio da IA.
• Invista em arquitetura escalável com uma mentalidade de médio prazo. Arquitetura é estratégia – tanto para os líderes de negócios quanto para os CIOs. A pilha tecnológica de uma empresa pode ser tanto um peso morto quanto uma vantagem competitiva. A capacidade de uma organização de criar, implantar e manter tecnologias inovadoras está diretamente relacionada à qualidade da arquitetura que as respalda. Muitas descobriram inadvertidamente a importância de sua arquitetura quando desenvolveram casos de uso sem analisar o roteiro futuro de forma holística (por exemplo, recorrendo a soluções de canais individuais em vez de serviços omnicanal). Isso leva a uma velocidade de mudança mais baixa e a um custo mais alto. Simplificar a arquitetura e lidar com a dívida técnica (o imposto que uma empresa paga em tempo e recursos necessários para corrigir problemas tecnológicos) deve fazer parte da estratégia geral de negócios. Isso requer decisões contínuas sobre o equilíbrio entre obter ganhos financeiros rápidos com produtos e evitar a dívida técnica de prazo mais longo. Dar escala à GenAI para vários casos de uso requer a otimização da arquitetura de GenAI (por exemplo, usando uma camada de gateway de LLM para criar uma interface segura e eficiente entre os usuários ou aplicativos e os modelos subjacentes). Fazer isso corretamente acelerará as futuras versões e permitirá a reconfiguração da empresa, mas retardará os primeiros casos de uso que podem trazer um impacto rápido, embora menor, sobre os resultados financeiros. Os executivos de tecnologia também precisam destinar investimentos explicitamente ao ganho de escala, como padrões de reutilização, troca de dados, design de APIs e desenvolvimento de software.

Criador

O novo crescimento virá do bom uso, pelas empresas, de software para criar produtos que os clientes valorizem. Para isso, os executivos de tecnologia precisarão reorientar sua área, passando da gestão da tecnologia à criação (e aprimoramento) de produtos. A GenAI e a IA estão reduzindo exponencialmente os custos unitários da tecnologia, sobretudo no que diz respeito à produtividade e à qualidade do desenvolvimento de software, o que significa que escrever código se tornará um quesito básico. Isso dá um alto valor à posse de capacidades aprimoradas para além da tecnologia, destinadas à criação de produtos para o cliente e ao ganho de escala em expertise digital de entrada no mercado.

Da criação de software à criação de negócios

Os líderes de tecnologia estão sentados em uma mina de ouro de valor baseada nos dados, produtos digitais e serviços de tecnologia que supervisionam. As empresas esperam que eles façam algo com essa riqueza. De fato, cerca de 40% dos gerentes seniores e executivos de alto escalão esperam elevar a receita nos próximos cinco anos criando negócios baseados em dados, análises e IA – mais do que qualquer outra categoria de criação de novos negócios.⁴Ari Libarikian, Kayvaun Rowshankish, Markus Berger-de León e Vishnu Kamalnath, “From raw data to real profits: A primer for building a thriving data business”, McKinsey Digital, 18 de julho de 2024.

Para tirar o máximo proveito disso, é necessária uma mudança significativa na mentalidade dos executivos de tecnologia, que devem passar da criação de tecnologia de suporte a um negócio para a criação de produtos e serviços voltados a um mercado. Os líderes de tecnologia podem fazer isso aproveitando seu entendimento diferenciado do potencial de uma variedade de tecnologias. Alguns desses executivos já estão mostrando o caminho:

• Transformação de dados e tecnologia em um serviço. Em uma empresa europeia de materiais, o CEO e a diretoria determinaram que o CDO (que também exercia uma função de liderança na área de tecnologia) usasse os recursos digitais e de dados exclusivos da empresa para gerar valor fora do negócio principal. A empresa transformou sua expertise na gestão de operações de fábrica em uma plataforma de software como serviço que permite que outras empresas executem análises de seus próprios dados em uma série de casos, como logística, lucratividade e preços.
• Desenvolvimento de novos canais. Uma companhia farmacêutica lançou um negócio direto ao consumidor para oferecer a ele uma experiência melhor e completa em saúde, inclusive com entrega direta de medicamentos. A empresa usou análises avançadas de dados para entender as necessidades do consumidor, personalizar experiências, agilizar a distribuição e fornecer suporte eficiente, tudo isso em conformidade com os padrões regulatórios. O CIO e sua equipe fizeram parceria com as equipes de experiência do consumidor e acesso ao mercado para criar novos recursos e aumentar a agilidade e a velocidade de entrega.
• Criação de uma plataforma com base na expertise. Uma empresa de testes industriais usou sua expertise exclusiva para desenvolver uma plataforma com GenAI que as empresas podem usar para analisar seus produtos em relação aos regulamentos e leis de conformidade vigentes. Uma equipe de engenheiros e cientistas de dados que trabalham com especialistas em negócios ingeriu milhares de páginas de dados regulatórios e criou uma maneira de as empresas desenvolverem planos de conformidade para ajudar a colocar os produtos no mercado mais rapidamente.

Os executivos de tecnologia também precisam tomar cuidado com a clássica armadilha de criar um produto de tecnologia ou de dados antes de saber se ele atende a um mercado significativo. O que eles devem fazer é usar seus dados para entender as tendências e os clientes e mapear as necessidades dos clientes em relação aos ativos existentes para ver quais são diferenciados, além de garantir que tenham as capacidades necessárias para entregar e manter um novo produto.

Das habilidades técnicas às habilidades em produtos

Para criarem novos negócios digitais, os líderes de tecnologia precisam criar novas equipes com novas habilidades. Cada uma é tratada como uma empresa de tecnologia em miniatura dentro da organização. Essas equipes precisam mudar para uma orientação externa mais ampla, com uma compreensão mais profunda do cliente que sirva de base para sua maneira de moldar abordagens escaláveis de entrada no mercado. E seu foco nos produtos para os clientes deve vir acompanhado de um compromisso com uma cultura de iteração rápida, ganho de escala e responsabilidade pelas soluções. Os líderes de tecnologia têm várias áreas de oportunidade na mudança para as habilidades em produtos:

• Estratégia e insights. Para concretizarem essa postura mais proativa, os executivos de tecnologia não ficarão esperando que um líder de negócios defenda um novo produto ou recurso com base em seus insights sobre os clientes. A GenAI abre as portas para grandes quantidades de dados não estruturados (que representam cerca de 90% dos dados disponíveis⁵IDC white paper: The untapped value of unstructured data, Box, 2023.) e capacidades analíticas cada vez mais sofisticadas. Portanto, os executivos de tecnologia estão em posição de desenvolver novos graus de insight sobre os clientes que embasam e moldam novos negócios.
• Liderança de produtos. Os criadores precisam ter uma visão muito mais ampla das responsabilidades dos líderes de produtos. Elas devem ir muito além de gerir uma equipe, definir um ritmo e cuidar de uma carteira de pedidos. Requer um profundo entendimento do mercado, insights mensurados sobre os clientes e rápida adaptação para atender à demanda. Além de poderem fazer escolhas sobre o desenvolvimento de soluções, os líderes de tecnologia devem ter accountability e oferecer incentivos para o sucesso da missão.
• Entrada no mercado. Muitas vezes, a maior deficiência na iniciativa de uma organização de tecnologia para realmente assumir a responsabilidade por um novo negócio de ponta a ponta é a capacidade de entrada no mercado. A equipe precisa deixar de criar produtos tecnológicos cuja adoção é promovida por outros e passar a ser responsável pelo sucesso de ponta a ponta no mercado. Uma sólida capacidade de entrada no mercado ajuda as equipes a entender os segmentos de clientes, atingir públicos, definir estratégias de preços e garantir a qualidade. Um ciclo de feedback fechado garante que os sinais do mercado sejam integrados ao desenvolvimento de produtos.

Protetor

Embora a segurança cibernética e a resiliência não sejam novos fatores de preocupação, a densidade muito maior de tecnologia e IA em todas as empresas criou uma superfície notavelmente maior, o que pode aumentar as vulnerabilidades em toda a empresa. A GenAI e as ferramentas de automação exacerbam o problema. Elas permitem que os desenvolvedores gerem muito mais código do que antes; isso aumenta a complexidade, o que abre mais espaço para erros e mais vias para ataques. Além disso, a GenAI está tornando mais barato para os agentes mal-intencionados elaborar ataques mais sofisticados e hiperpersonalizados que têm como alvo o elo mais fraco das defesas de uma empresa: seu pessoal. Com esses desenvolvimentos, os executivos de tecnologia devem deixar de ser defensores reativos e orientados pela conformidade do patrimônio de TI e passar a ser protetores proativos de toda a empresa.

Da segurança cibernética à confiança digital

A segurança cibernética tem sido um dos principais focos das empresas de tecnologia, mas novas incertezas e vetores de risco estão obrigando-as a fazer uma profunda reavaliação. Prevê-se que o crime cibernético custará às organizações um valor estimado em $ 10,5 trilhões até 2025.⁶Steve Morgan, “Cybercrime to cost the world $ 10.5 trillion annually by 2025”, Cybercrime Magazine, 13 de novembro de 2020; análise McKinsey. Agentes bem financiados a serviço de estados-nações, novos tipos de ataques cibernéticos (como sequestro de modelos, em que os atores assumem o controle de um modelo existente para executar tarefas não autorizadas), vieses de modelos e novas questões de privacidade e confiança no uso de dados são alguns exemplos do escopo da ameaça. Os mercados de seguros e os investidores começaram a punir as empresas mal protegidas, e os órgãos reguladores estão lançando uma série de novas regras globais.

Apenas cerca de 30% dos entrevistados em uma pesquisa da McKinsey relataram ter dado escala completa ou estar dando escala à confiança digital e à segurança cibernética.⁷Lareina Yee, Michael Chui e Roger Roberts, com Mena Issler, “McKinsey Technology Trends Outlook 2024”, McKinsey Digital, 16 de julho de 2024. No entanto, os sistemas de segurança atuais e a prontidão da empresa costumam ser insuficientes para enfrentar as ameaças atuais. Essa complexidade crescente está obrigando os executivos de tecnologia a pensar nos riscos de forma muito mais ampla:

• Seja claro sobre o que é crucial para a empresa. Há alguns anos, a maioria das organizações abordava seus programas e estratégias de segurança cibernética comparando a maturidade de suas capacidades e orçamentos com a de seus pares e a do setor.⁸Jim Boehm, Nick Curcio, Peter Merrath, Lucy Shenton e Tobias Stähle, “The risk-based approach to cybersecurity”, McKinsey, 8 de outubro de 2019. Essa abordagem persiste em muitas empresas. Porém, os executivos de tecnologia não podem mais se dar ao luxo de adotar uma abordagem que atenda aos padrões mínimos. O que eles precisam é tomar iniciativa. “Não basta apenas atender aos padrões do setor”, diz Javier Polit, Diretor de Digital e Informações da Costco Wholesale. “Muitas pessoas ficam obcecadas por elevar as pontuações do NIST [Instituto Nacional de Normas e Tecnologia], por exemplo. Mas o objetivo não é só obter uma boa pontuação. O objetivo é proteger a empresa. Isso requer uma abordagem de negócios proativa e uma mentalidade diferente.” Isso começa pelo compromisso de proteger os processos de negócios mais cruciais de uma empresa. É melhor ter os 30% mais importantes da empresa 100% protegidos do que ter 100% da empresa 80% protegidos.

  Os líderes de tecnologia devem mapear os processos críticos de negócios em relação aos ativos de tecnologia subjacentes e priorizar as defesas cibernéticas de forma condizente. A segurança deve estar integrada ao desenvolvimento de qualquer novo produto, processo ou serviço desde o início, por meio de medidas como a incorporação de revisões de segurança em etapas e o desenvolvimento de práticas de “política como código”, nas quais a segurança é verificada automaticamente antes do envio do código.

• Desenvolva confiança digital. As preocupações com o uso e a privacidade dos dados estão levando os executivos de tecnologia a pensar em algo mais do que simplesmente proteger os sistemas. Quase 50% dos consumidores entrevistados, por exemplo, disseram que cogitariam trocar de marca se as práticas de dados de uma empresa não fossem claras.⁹Jim Boehm, Liz Grennan, Alex Singla e Kate Smaje, “Why digital trust truly matters”, QuantumBlack, a IA da McKinsey, 12 de setembro de 2022. Os executivos de tecnologia precisam revisar e atualizar suas políticas cibernéticas para confirmar o due diligence com relação a terceiros que acessam dados. Também precisam garantir que suas políticas incluam procedimentos explícitos para lidar com violações de privacidade de dados. Os líderes de tecnologia precisam trabalhar lado a lado com as equipes de marketing para divulgar como a empresa protege a privacidade do cliente e com as equipes jurídicas globais para reagir continuamente às regulamentações locais em constante evolução.

Da proteção da tecnologia à preservação da resiliência empresarial

O tempo de inatividade digital custa às empresas da lista Global 2000 $ 400 bilhões por ano.¹⁰“The hidden costs of downtime strike below the surface”, Splunk, junho de 2024. Com incidentes de grande repercussão e relatos de uma taxa crescente de interrupções, as empresas estão tendo, cada vez mais, custos econômicos consideráveis, inclusive redução do retorno sobre o patrimônio líquido (ROE, na sigla em inglês). Como consequência, alguns CEOs estão sofrendo descontos em sua remuneração. O tempo de inatividade está ficando ainda mais preocupante à medida que as empresas correm para se preparar para a GenAI usando tecnologias novas e instáveis. Os órgãos reguladores estão tomando nota e fazendo perguntas cada vez mais difíceis sobre a resiliência dos processos e serviços de ponta a ponta.

Um dos motivos do aumento das interrupções é a natureza cada vez mais complexa e interconectada da tecnologia. Um problema em uma parte da organização pode se espalhar por toda ela e afetar toda a sua base de usuários. E a crescente dependência de fornecedores terceirizados e de um amplo ecossistema de parcerias com hiperescaladores, provedores de LLMs e fornecedores cria seus próprios problemas. Muitos desses provedores oferecem capacidades essenciais aos negócios, mas, juntos, criam uma teia de riscos que pode levar a tempo de inatividade.

Normalmente, 50% a 60% dos incidentes resultam de uma má definição ou execução de processos. Eles podem ser eliminados com gestão disciplinada de mudanças, automação de tarefas repetitivas e monitoramento.¹¹Análise McKinsey. Os executivos de tecnologia devem desenvolver uma visão de ponta a ponta dos processos que vá muito além da TI, e também a capacidade de fazer estimativas dos custos gerados por eventuais falhas nesses processos. Ademais, devem entender as dependências do sistema de ponta a ponta, inclusive os riscos associados a terceiros. Embora a maioria dos executivos de tecnologia tenha tomado medidas nesse sentido, poucos fizeram o suficiente. Com isso em mente, os executivos de tecnologia podem investir em correções significativas, como arquiteturas de aplicativos com resiliência geográfica, recuperação de desastres em camadas, testes em tempo real, planejamento de cenários mais amplo, modelos de implantação em fases e sistemas baseados em nuvem com autocorreção que podem ser reiniciados com um único toque.

Operador

Diversas áreas de negócios já estão usando a tecnologia para direcionar a próxima onda de valor. Nossa análise mostra, por exemplo, que a GenAI pode levar a um aumento de 40% na produtividade das funções gerais e administrativas, dados melhores podem aumentar em até 200% o pipeline de iniciativas de geração de valor,¹²Aasheesh Mittal, Charles Cocoual, Mauro Erriquez e Theano Liakopoulou, “Revolutionizing procurement: Leveraging data and AI for strategic advantage”, McKinsey, 13 de junho de 2024. a automação pode elevar a produtividade da cadeia de suprimentos em 55% a 60%, e a P&D pode acelerar a inovação em 45%.¹³Análise McKinsey dos cargos de CIO e CTO que absorveram funções de liderança de unidades de negócios, bem como funções em serviços ao cliente, instalações, finanças, aprendizagem, marketing e comunicações, operações, excelência de processos, compras, P&D e inovação, resiliência e gestão de crises, e sustentabilidade, em 1º de julho de 2024. É por isso que os CEOs e os conselhos de administração estão aproximando as áreas de tecnologia e de negócios sob a alçada dos executivos de tecnologia. De fato, 23 dos líderes de tecnologia da lista Fortune 100 acrescentaram responsabilidades para além do digital e da tecnologia.

O fato de os executivos de tecnologia absorverem cargos funcionais proporciona vantagens notáveis, como levar responsabilidade e expertise mais direta à implementação de tecnologias, reduzir os problemas de silos que afetam as alocações de equipes e talentos e simplificar os investimentos. Para um executivo de tecnologia, essa ampliação também se torna um trampolim para a criação de expertise adicional sobre as áreas e para uma liderança mais ampla. Eis alguns exemplos de como os executivos de tecnologia atuam em outras funções de liderança:

• Estratégia e inovação. Na sala de estratégia, a IA passou a ser um tema central em tudo, desde a reconfiguração dos negócios até o aprimoramento dos produtos no mercado e a compreensão de como os concorrentes estão mudando suas estratégias. Na maioria dos casos, os líderes de tecnologia já são fundamentais para moldar a estratégia interna da empresa com relação à tecnologia. Algumas empresas estão levando isso mais longe, aproximando as áreas. Por exemplo, uma empresa global de ciências da vida decidiu focar em como a IA poderia ser um diferencial competitivo. Para orientar isso, a liderança combinou a organização de informações, que era uma unidade subordinada ao CFO, com a organização de estratégia. Em seguida, o CIO e o Diretor de Estratégia desenvolveram em conjunto e implantaram a estratégia geral de IA da empresa. Essa combinação levou a um estreito alinhamento com a estratégia empresarial, ao apoio do conselho e do CEO e a uma maior accountability por parte dos líderes de negócios.
• Procurement. A tecnologia é essencial para o próximo salto na produtividade do procurement. Ela pode melhorar a automação dos processos dos fornecedores, incorporando as implicações da GenAI à estratégia de sourcing, usando análises na negociação e na gestão de fornecedores e muito mais. Nas empresas de consumo, por exemplo, a automação (impulsionada pela GenAI, a automação robótica de processos e a IA aplicada) pode aumentar a produtividade do procurement em até 60%. Uma seguradora nacional que buscava ganhos de produtividade colocou sob a alçada do CIO sua área de procurement e gastos significativos com sourcing. Com isso, foram eliminadas barreiras entre as áreas, foi criada uma clara accountability executiva com relação ao impacto e foram estabelecidas metas para acelerar o valor da tecnologia nas práticas de procurement e na gestão dos enormes gastos da empresa com tecnologia.
• Experiência do cliente. Um número cada vez maior de interações corporativas com os clientes é mediado pela tecnologia por meio de sites, redes sociais, ofertas personalizadas ou alertas de vendas. As infraestruturas tecnológicas que dão suporte a essas interações geralmente são incompatíveis, resultando em conflitos entre canais e em uma experiência ruim para o cliente. Se os executivos de tecnologia absorverem a experiência do cliente, poderão superar os problemas de silos (como soluções pontuais que pioram a jornada do cliente), entregando soluções tecnológicas integradas com foco em toda a experiência do cliente. Por exemplo, eles podem promover uma mudança das operações de call center para uma experiência omnicanal completa, inclusive design e medição de ponta a ponta em jornadas móveis, web e de call center. A título de exemplo, um banco tinha silos de experiência do cliente em várias divisões, o que resultava em uma experiência fragmentada. Com uma função ampliada que abrangia toda a experiência do cliente, o CIO integrou a infraestrutura de tecnologia para uma ampla melhoria.

• Operações. A tecnologia está na base das operações de toda a empresa, inclusive suporte ao cliente, ajuda a colegas e desenvolvimento de produtos. A IA pode permitir mais personalização, tempos de lançamento mais curtos e melhor autoatendimento. Aliás, a inteligência artificial nas operações com clientes pode resultar em mais de $ 400 bilhões em valor globalmente, de acordo com pesquisas da McKinsey.¹⁴“The economic potential of generative AI: The next productivity frontier”, McKinsey, 14 de junho de 2023.

  Embora a parceria entre o CIO e o COO (Diretor de Operações) seja essencial para dar escala e aproveitar essa oportunidade, incentivos desalinhados e desafios na adoção de mudanças tecnológicas podem prejudicar a iniciativa. Algumas organizações uniram tecnologia e operações, seja em parte (por exemplo, com unidades de serviços de negócios globais), seja no todo (com um cargo integrado de CIO e COO). O executivo de tecnologia direciona os investimentos em tecnologia, alinha os incentivos e é responsável pela reconfiguração de ponta a ponta das operações da empresa. Em uma empresa líder do setor de saúde, por exemplo, o CIO elaborou um plano para a próxima geração de operações de capacitação tecnológica (inclusive IA e GenAI) e agora mobiliza a organização combinada de operações e tecnologia para que assuma a responsabilidade e cause impacto por meio de IA, automação e autoatendimento.

A forma da liderança tecnológica evoluiu da tecnologia principal para o digital e a IA, e agora está entrando na liderança de negócios e das áreas. O valor potencial da reconfiguração das empresas está crescendo, assim como os avanços tecnológicos. O vínculo entre a criação de tecnologia e a geração de valor empresarial está mais forte do que nunca. Para estarem à altura da situação, os líderes de negócios e os de tecnologia devem capturar as recompensas dessa mudança de mentalidade. Essa é uma oportunidade vital, na qual os executivos de tecnologia podem mostrar o caminho.