HY戦争

HY戦争（エイチワイせんそう）は、1979年（昭和54年）頃から1983年（昭和58年）頃にかけて、本田技研工業（以下：「ホンダ」）とヤマハ発動機（以下：「ヤマハ」）がオートバイ市場において激しくしのぎを削った覇権争いを指す。

背景

ホンダとヤマハの因縁

世界のオートバイ製造第1位のホンダと、同第2位のヤマハ発動機との間には深い因縁がある。第二次世界大戦当時、戦闘機用プロペラを製造する軍需工場となった日本楽器製造（現：ヤマハ）の社長であった川上嘉市は、金属加工技術に乏しく生産性が上がらない同社の状況に悩み、東海精機重工業（現：東海精機）の当時社長であった本田宗一郎を頼った。宗一郎はカッター式自動切削機を自作し、金属プロペラの製作時間はそれまでの一週間からわずか15分へと劇的に短縮された。嘉市は宗一郎を「日本のエジソン」と高く称賛し、特別顧問に迎えた。

戦争終結後、オートバイ製造に転換したプロペラ工場は、ヤマハ発動機として産声を上げた。ここでも嘉市は助言を求め、宗一郎がこれに応える関係は続き、ヤマハ発動機創立に貢献した。当時、日本楽器製造は本社社長を兼ねる嘉市の長男・川上源一が就任していたが、彼は若い頃から常々宗一郎の高い能力を聞かされていたため異存を持たなかった。それどころか、1977年自らが会長に退くに当たり、当時のホンダ社長・河島喜好の実弟である河島博を日本楽器製造の専務から社長に昇格させ、後任に据えた。このような背景から、ホンダと日本楽器製造・ヤマハ発動機には地縁的同業という枠を越えた、一種の蜜月関係にあると業界は見ていた。

ソフィア・ローレンが軽やかにロードパルに乗るCMは女性層に強くアピールした

ヤマハが送り出したパッソル

新市場を切り開くホンダ・追随するヤマハ

1970年代前半、オートバイの日本国内販売台数は年間110万台前後で伸び悩んでいた。ほぼ飽和したと考えられていたスーパーカブで切り開いた商用車を除けば、オートバイは趣味的要素が強く、オイルショックの逆風も手伝い、その将来性には否定的観測が流れていた。ホンダは新たな市場として女性層に焦点を絞り、1974年には本田技術研究所の二輪開発部隊を朝霞研究所に集約して取り組んだ。そして1976年、ホンダは新しいコンセプトのファミリーバイク「ロードパル」を発表した。辣腕の営業所長、網野俊賢らも開発に参画したロードパルは、「日本の街角を変える」というコンセプトの下、簡単な操作と求めやすい価格を実現するために、あえて自転車を開発のベースに据えたものだった。取得しやすい原付免許で乗れることもあり、安定成長期に入った当時の世相を背景に仕事や社交へと行動範囲を広げ始めた主婦層にはうってつけの交通手段として認知されて市場に受け入れられた。ローマ市街を走るソフィア・ローレンを起用したCMも手伝い、ロードパルは爆発的に売れた。

競合するヤマハ発動機は、1977年に女性向けの機能を一段掘り下げ、スカート姿でも両足を揃えて乗車できるステップスルー式の「パッソル」を発表した。CMでは八千草薫が手軽さをアピールした。

1978年にはスズキも参入して市場をさらに活性化した。これら新しいカテゴリーのオートバイを利用したのは主に主婦層だったが、副次的に中年男性層にオートバイブームを巻き起こした。危険な乗り物・暴走族の乗り物というイメージが付きまとうオートバイへの距離を、お洒落に乗りこなす妻の姿や、大型自動二輪車免許交付において中年層に対しては比較的簡単に認められた点などが後押しして縮めた。こうしてオートバイ生産は活況を呈し、1976年には130万台、1977年には160万台、1978年には198万台と、ファミリーバイクを中心に順調な伸びを示した。

市場予測に生じた差異

3年連続で市場は拡大したが、ホンダは慎重な将来予測を立てていた。ファミリーバイクは、メーカーが能動的に広告や広報を仕掛け、講習会や試乗会など商品に触れる機会を頻繁に設けて、需要を作り出す性格を持つ商品だとホンダは分析していた。過去3年間は、イメージや話題性が先行した顕在需要であり、販売台数の伸びは一旦踊り場を迎えると踏んだ。1978年（昭和53年）5月の新車「シャレット」発表を最後に、開発資源を中型車に据えた「M（ミドル）計画」実行に移し、並行してファミリーバイクの在庫圧縮に入った。

それに対してヤマハは、1978年（昭和53年）末当時、女性の運転免許証取得者は普通免許が累計約800万人、原付免許が累計約200万人、合計で1000万規模の潜在需要があると睨み、さらに男子大学生などにもユーザー層が広がると見ていた。増産体制を維持しつつ、新モデル開発にも力を入れ、1979年（昭和54年）春には「キャロット」「マリック」「リリック」を矢継ぎ早に投入した。

この両社の差は、1979年1月の生産台数統計に表れた。単月ベースでヤマハ発動機がホンダを抜き首位に立った。需要はホンダの予測どおり陰りを見せ始め、同年1 - 4月の出荷台数は前年比10%落ち込んでいた。ホンダが在庫調整のため出荷を36%落としたのに対し、ヤマハやスズキは生産水準を維持した。6月単月のオートバイ総出荷数シェアではホンダ32%に対しヤマハ発動機は36%、上半期累計ではかろうじてホンダは40%と首位を維持したが、2位のヤマハ発動機は36%と肉薄し、ファミリーバイクに限ればホンダ34%に対しヤマハ発動機は49%と圧倒的優位に立った。

勃発

宣戦布告

1979年、ヤマハ発動機の第2代社長、小池久雄は社内外に「チャンスが来た！オートバイ業界の盟主の座を狙う」と高らかに宣言した。当時ホンダの軸足は四輪自動車にあった。前年から建設が始まっていたアメリカ合衆国オハイオ州のオートバイ工場は自動車生産への布石であり、ブリティッシュ・レイランド（BL、現：ローバー）との提携も交渉の途上にあった。日本国内でも1978年に販売チャンネル「ベルノ店」を整備し、既に四輪車の売り上げが二輪車を越えていた。一方でヤマハ発動機は、小池自ら主導したマーケティング改革で実力を着実に伸ばしていた。このような状勢の中、小池はヤマハ発動機が仕掛ければホンダは二輪車首位の座を諦めざるを得ず、そしてその地位にヤマハ発動機が着く可能性は充分にあると踏んだ。

小池の宣言を、当初ホンダは意気高揚を狙ったプロパガンダだと捉えていた。本田宗一郎と川上嘉市の関係、国内4社しかもファミリーバイクに参入しなかった川崎重工業（現・川崎重工業モーターサイクル&エンジンカンパニー）を除けば寡占状態の典型のようなオートバイ市場で、ヤマハ発動機が挑戦的な行動を取るとは思えなかった。と言いつつもホンダも無為に過ごす訳には行かず、9月には「カレンNX50」、11月には「ロードパルS」と新製品を発売した。これらの効果もありホンダはシェアを45%前後まで巻き返した。

ヤマハの猛追

1980年、年頭にヤマハ発動機は年間販売台数95万台という計画を打ち上げた。これはヤマハ発動機の本気を如実に示す数字であった。さらに6月、日本楽器製造社長の河島博が解任され、川上源一が社長職に返り咲いた。この背景には、経営方針の相違や長男、川上浩への禅譲が遅れることを嫌った源一の意思が働いたなどとする憶測が飛び交ったが、旧本社である日本楽器製造において、ホンダとの繋がりを持つ河島博の退任は、覇権を狙うヤマハ発動機社長、小池にとっては思う存分戦うに当たって障害のひとつが取り除かれたに等しかった。

ヤマハ発動機の追撃は止まることを知らず、1980年の販売台数は83万台と、ホンダの101万台との差を20万台以下まで縮めた。1981年には掲げた100万台計画を11月には達成し、ホンダに迫った。1982年、年頭の挨拶で小池は「メドがついた。あと一息」と社員を鼓舞した。

雌伏のホンダ

ヤマハ発動機の本気を感じ取ったホンダではあったが、小池の予想通り迅速な対応は取れなかった。1979年に調印を済ませたBLとの契約は1981年には上級車種の共同開発プロジェクトチーム編成まで展開し、オハイオ工場は自動車生産開始の目途をつけつつあり、四輪車事業への注力を途切れさせることは出来なかった。また、二輪車分野でもM計画に一度は振られた体制を組み替えることは容易ではなかった。

しかし、「うちはバイク屋」という自負を持つホンダもオートバイをあきらめたわけではなかった。1980年から秘密裏にボストン・コンサルティング・グループと反撃策を練っていたホンダは、新モデル投入で迎撃する戦略に照準を定めた。CVCCエンジン開発に携わったことでも知られる、当時朝霞研究所の事実上のトップだった取締役の入交昭一郎は、二輪車開発担当を5年前の倍増に当たる1,500人まで増員し、さらに当時和光研究所（四輪車開発部隊）の事実上のトップだった川本信彦は、和光の開発用予算を朝霞に流用することまで認め、ホンダがオートバイ製造の盟主たる地位を堅守する準備を後押しした。これら一連の計画は「GOGO作戦」と命名されたが、その後勃発する争いを含んで世間では「HY戦争」と呼ばれた。

全面対決

ホンダタクト。写真は1983年モデル

スクーター

1980年9月、ヤマハへの反撃に転じたホンダは、その具体策としてスクーター「タクト」を世に送り出した。戦後、富士産業（後の富士重工業 現：SUBARU）の「ラビット」や中日本重工業（現：三菱重工業）の「シルバービジョン」などのスクーターは、手軽な移動手段としてもてはやされたが、四輪車の普及やスーパーカブの登場などに押され、1968年を最後に日本国内で製造するメーカーはなくなった。ところが、女性という新しい購買層はスクーターの良さを再発見し、イタリア、ピアジオ製のベスパが30万円を超える高値であるにもかかわらず年間1,000台以上の販売実績をあげるようになっていた。

ホンダはスクーターを有望な武器とみなした。Vベルトを用いた無段変速機を、合成樹脂を多用して軽量化した車体に搭載し、加速や登坂性など機動力を高め、またデザインもベスパよりコンパクトな車体とゆとりのあるステップを確保した形に仕上げた。価格はファミリーバイクより若干高めながら、1台10万8千円と、ベスパの三分の一に抑えた。ヤマハ発動機やスズキも追随する中、先鞭をつけた「タクト」は1981年には年間47万台販売され、ホンダをかろうじて業界首位の座にとどめる役に立った。

激戦へ

ホンダ社長の河島喜好は既に腹を据えていた。アメリカホンダ社長の吉沢幸一郎を呼び戻して専務取締役・国内二輪本部長に任命し、販売の陣頭指揮を取らせた。四輪車戦略は変わらず重要事項であったが、河島は「今、頭の中の6割を二輪車が占め、四輪車は4割でしかない」と事ある毎に公言した。

「タクト」で先鞭をつけたホンダは、1982年のスクーター販売計画を100万台と定めた。業界見込みによる市場規模が年間160万台のところ、60%以上のシェアを目標に掲げたことになる。そのために、2月には「リード」を発売し、続けて女性向けや高級車などを市場に投入した。さらに、30社程存在していたオートバイ販売代理店の権益を高値で買い取り、メーカー直轄として影響力と営業対応力を高める戦略にも打って出た。これには「人の心を金で買う行為」との非難も上がったが、攻撃に転じたホンダは動じなかった。

一方ヤマハ発動機も手綱を緩めず、同年（1982年5月 – 1983年4月期）の全オートバイ販売計画を国内150万台、輸出220万台と策定した。増産に対応するため新たに約1,000人を雇用し、マツダと提携し系列自動車ディーラーを販売網に加えるなど、着々と手を打った。

泥沼化

強気な量産体制を背景に、営業の現場は激戦を極めた。1981年後半には、実勢価格が定価の半額というケースも見られ、その地域は拡大の一途を辿った。「業界1位企業のすることじゃない」「先に仕掛けたのはどっちだ」と罵詈雑言が飛び交い、熾烈な争いが日々続いた。この状態にスズキは音を上げ、争いの沈静化を申し入れるもどちらも聞く耳を貸さず、乱売はさらにエスカレートした。

1982年、正面切った争いは双方引かず、戦線は泥沼化した。値引き競争は1台3万円を下回るところまで進み、それどころか4台まとめて10万円だとか、高級自転車のおまけにスクーターなどという信じがたいダンピングまで発生した。飛び交うリベートに販売店は大量の新古車を生み、安売り競争に拍車をかけた。系列化されず複数のメーカー品を扱うオートバイ販売店にメーカーの営業が出向き、手伝いと称して自社スクーターを陳列の前面に置き、他社車を後ろに引っ込めるなどといった行為も見られた。

ホンダは1982年春から年末の間に、実に45種類の新モデルを発売した。これは週あたり1 - 2モデルという驚異的なペースだった。ホンダはコンピュータを用いた新しい開発手法を確立したためと説明したが、実態はデザイン段階で絞り込まれて本来はボツになるような企画の商品化や、機構はそのままに外装のみ変更して新製品として販売したものなども含んでいた。それでも、川本が提供した四輪部門の研究資源を活用しなければ、このような品揃えは不可能だった。

戦線の拡大

ホンダゴールドウイング。アメリカ市場に投入された旗艦。

両社の争いは、国内のスクーター市場だけに収まらなかった。1982年3月、ホンダはプジョー子会社のサイクル・プジョー製自転車の輸入販売を発表した。これにヤマハ発動機は強く反発した。元々プジョーは日本国内での販売パートナーとしてヤマハ発動機へ交渉を持ちかけ、ほぼ締結直前の段階にあった。これが突然反故にされた小池は激怒し、自らフランスに乗り込んだ。また、プジョー社内でもレジャー産業を持つヤマハ発動機を押す声が依然あり、事態は混乱を極めた。

アメリカのオートバイ市場も争いの場となった。それまで順調に業績を伸ばしてきたヤマハ発動機は、1981年末の新車予約状況で最高記録を達成し、50%近いシェアを持つホンダ追撃に向けた在庫積み増しを開始した。対抗してホンダは1982年だけで11モデルの新車を発表、その主軸となったGL1100A（ゴールドウイング）は、大型フェアリング、トランクなど豊富な収納スペース、ラジオを標準装備し、オプションでカーオーディオ搭載も可能な贅沢なつくりだった。さらに、水冷V型4気筒750ccエンジンの市販車初投入やターボ車など眼を見張るラインアップを揃えた。しかしこの年アメリカ景気は後退し、主要市場であったブルーカラー層は収入減やクレジット枠の縮小などに見舞われ、両社の販売は不振に終わった。

終結

1982年に入り、ホンダの国内販売優位の状況は変わらないまま、対するヤマハ発動機は徐々にその勢いを失いつつあった。アメリカ市場の低迷も追い討ちをかけた。10月末、ヤマハのアメリカ向け在庫は業界の見立てによると49万台にのぼり、これは優に販売2年分に相当した。ホンダの在庫も30万台となっていたが、こちらは8か月分に相当するレベルであった。熾烈な薄利多売合戦を繰り広げ、売っても売っても利益が上がらない状況の中、強気な設備投資・新規雇用拡大・販売経費増加・積み重なる余剰在庫はヤマハの経営状態を悪化させていき、とうとう経営戦略の抜本的見直しを迫られるまで追い詰められた。1982年下期に入って販売計画を60%も下げる見直しを行い、同時に生産調整を実施。製造部門に配属される予定だった新入社員たちを販売店に出向させる配置転換が行われた。

しかし、1983年になってもヤマハ発動機の在庫水準は下がらず、このままでは企業存続の危機に見舞われるところまで来ていた。1月末、年頭の記者会見でヤマハ社長、小池はHY戦争の敗北を宣言した。会見を受け、ホンダ社長、河島は陣頭指揮を執る入交に製品開発の中止を指示した。2月10日、日本自動車工業会で両軍の将、河島と小池は9年ぶりに会い、話し合いの席を設けた。一時間に及ぶ会談において、小池は深く頭を垂れて戦争の終結を申し入れたという。両者はコメントを発表したが、今後は無用な争いを避け、問題があれば話し合い解決する事で原則合意したという内容に止まった。

4月に発表されたヤマハの決算は、前年比売上高1000億円減。経常利益も144億円減の2億円となり、さらにアメリカ販売会社の赤字による特別損失が加わり総利益はマイナス160億円となった。しかも、過剰在庫処理や人員削減などの問題は依然棚上げされたままであり、後に策定した1984年度決算では、経常利益は200億円の赤字を見込んだ。社長の小池以下役員9人は退任または降格となり、従業員700人が合理化された。

影響

ホンダが受けた痛手

ホンダの1983年決算は、売上高前年比13%増の1兆7500億円。経常利益506億円は過去最高となった。一見、勝者の利を享受したように見えるが、実態はアメリカホンダからの配当収入によるものだった。国際的な資金調達を受けるために、1980年にスタンダード&プアーズから受けたコマーシャルペーパー発行体格付けA-1を維持する必要に迫られ、減益は何としても避けなければならなかった。実際には、1982年だけでリベートなどにつぎ込んだ資金は200億円にも上っており、過剰在庫処理と減産体制への移行も余儀なくされた。

戦争終結の直前、ホンダは戦線を中型二輪車に拡大する策を準備していたが、最新鋭の2車種は発売目前に小池の宣言を受けてお蔵入りとなった。販売の最前線で指揮を執った吉沢は「宴（HY戦争）は終わった。今どんなに美味しいご馳走（新製品）を出しても、食べる者はいない」と言った。1982年に副社長から会長に就任していた杉浦秀男は、ホンダの情報分析がもっと緻密ならばヤマハ発動機の暴走を食い止められたと反省の言葉を語った。

オートバイ市場の衰退

本田宗一郎の長男であり、ホンダ経営には関与していなかった本田博俊は、HY戦争を馬鹿げたものと断罪し、趣味性の高いオートバイ市場で面子にこだわる余りしでかした無茶と分析した。そして、ユーザーの信頼を失ったオートバイ市場は衰退すると予言した。その通り、原動機付自転車第一種（50cc以下）の販売台数は1982年の270万台をピークに減少、10年後には約90万台になり、30年後の2015年にはその10分の1以下の約20万台まで減少している。

主に中古市場でだぶついたオートバイの売れ残りは中国へ大量に流れ、コピー商品の研究元ともなった。これが、ホンダを中国企業との正式な技術提携締結に至らせるひとつの動機になったと言われる。

スズキのポジション

1978年6月にスズキの代表取締役社長に就任した鈴木修は、後に、HY戦争当時のスズキの立場を「ライオンとゾウの闘いに、アリが巻き込まれた。」と表現している。

その後のHY戦争

余りにも熾烈な企業間闘争であったため、HY戦争という言葉はその後も自動車業界の様々な場で用いられた。オートバイ市場で何らかのブームが起こると当然1位のホンダと2位のヤマハ発動機は競合し、それを受けて「第2次HY戦争」「新HY戦争」とか「HY戦争再燃」などと表現されることがあり、モータースポーツの分野でさえ使われもした。しかしこれらは企業や市場の健全性を損ねるような破壊的行為ではなく、逆に、通常の競合状態を指して「戦争」というセンセーショナルな表現が使われる程、HY戦争が依然強烈な印象を残していること示す。

ホンダとヤマハは2016年10月、かつて激しいシェア争いを演じていた50ccのスクーター部門について両社間での提携に関する協議を開始した事を明らかにし、2018年4月25日にホンダの「タクト」はヤマハの「ジョグ」として、同年5月25日にはホンダの「ジョルノ」はヤマハの「ビーノ」としてそれぞれOEM供給が行われている。

参考文献

• 佐藤正明「第四章「ドンの重し」」『ホンダ神話Ⅰ 本田宗一郎と藤沢武夫』（第4版第9刷）文春文庫、2008年、333-432頁。ISBN 978-4-16-763906-8。 
• 志村和次郎『ヤマハの企業文化とCSR』産経新聞社、2006年。ISBN 4-902970-31-7。 
• 小宮和行『ホンダ夢を実現する経営：世界を快走する秘密を探る』PHP研究所、2005年。ISBN 4-569-64263-2。 

関連項目

• BC戦争 - 日産・ブルーバード（B）とトヨタ・コロナ（C）の販売合戦。1960年代後半から1980年代前半にかけて激化した。
• CS戦争 - 日産・サニーとトヨタ・カローラの販売合戦。
• SD戦争 - スズキとダイハツ工業の軽自動車販売合戦。00年代から激化している。
• PI戦争 - 3代目トヨタ・プリウスと2代目ホンダ・インサイトの販売合戦。2009年に勃発し、プリウスの圧勝とインサイトの生産終了で幕を閉じた（3代目インサイトは2018年に復活しているがプリウスとは違う車格になっており、戦争と呼ばれるレベルでは争ってない）。
• ビデオ戦争 - 規格を巡る覇権争い。
• ドライビール - 覇権争いは「ドライ戦争」と呼ばれた。