Kepemimpinan: Perbedaan antara revisi

'''Kepemimpinan''' ({{Lang-en|leadership}}) merupakan sebuah bidang riset dan juga suatu keterampilan praktis yang mencakup kemampuan seseorang atau sebuah [[organisasi]] untuk "memimpin" atau membimbing orang lain, [[tim]], atau seluruh organisasi. Literatur para spesialis saling beradu pandangan, membandingkan antara pendekatan [[Dunia timur|Timur]] dan [[Dunia barat|Barat]] dalam kepemimpinan, dan juga (di Barat sendiri) antara pendekatan Amerika Serikat dengan Eropa. Civitas akademika di A.S. mengartikan kepemimpinan sebagai sebuah proses pengaruh sosial yang di dalamnya seseorang dapat melibatkan bantuan dan dukungan selainnya dalam usaha mencapai suatu tugas bersama.<ref>{{Cite book|title= An integrative theory of leadership|url= https://archive.org/details/integrativetheor0000chem|last= Chemers|first= M.|publisher= Lawrence Erlbaum Associates, Publishers|year= 1997|isbn= 978-0-8058-2679-1|location= |pages= |quote= }}</ref><ref name="Chin 2015">{{Cite journal|last= Chin|first= Roger|year= 2015|title= Examining teamwork and leadership in the fields of public administration, leadership, and management|journal= Team Performance Management|volume= 21|issue= 3/4|pages= 199–216|doi= 10.1108/TPM-07-2014-0037}}</ref>

Pencarian karakteristik atau sifat pemimpin terus berlanjut selama berabad-abad. Tulisan-tulisan filosofis dari [[Republik (Plato)|Republik]] [[Plato]], hingga [[Kehidupan Plutarch]] telah mengeksplorasi pertanyaan "Kualitas apa yang membedakan seorang individu sebagai seorang pemimpin?" Yang mendasari pencarian ini adalah pengakuan awal akan pentingnya kepemimpinan<ref>{{Cite web|last=Network|first=Jules Evans for the Guardian Professional|date=2012-05-04|title=What can business leaders learn from ancient philosophers?|url=http://www.theguardian.com/sustainable-business/business-learn-from-ancient-philosophers|website=the Guardian|language=en|access-date=2021-03-22}}</ref> dan asumsi bahwa kepemimpinan berakar pada karakteristik yang dimiliki individu tertentu. Gagasan bahwa kepemimpinan didasarkan pada atribut individu yang dikenal sebagai "[[teori sifat kepemimpinan]]".

Sejumlah karya di abad ke-19 - ketika otoritas tradisional raja, tuan, dan uskup mulai menyusut - mengeksplorasi teori sifat secara panjang lebar: perhatikan terutama tulisan-tulisan [[Thomas Carlyle]] dan [[Francis Galton]], yang karyanya telah mendorong puluhan tahun penelitian. Dalam Heroes and Hero Worship (1841), Carlyle mengidentifikasi bakat, keterampilan, dan karakteristik fisik pria yang naik ke tampuk kekuasaan. Galton's Hereditary Genius (1869) meneliti kualitas kepemimpinan dalam keluarga orang-orang yang berkuasa. Setelah menunjukkan bahwa jumlah kerabat terkemuka menurun ketika fokusnya berpindah dari kerabat tingkat satu ke tingkat dua, Galton menyimpulkan bahwa kepemimpinan diwariskan. Dengan kata lain, pemimpin dilahirkan, bukan dikembangkan. Kedua karya penting ini memberikan dukungan awal yang besar untuk gagasan bahwa kepemimpinan berakar pada karakteristik seorang pemimpin.

[[Cecil Rhodes]] (1853–1902) percaya bahwa kepemimpinan yang berjiwa publik dapat dipupuk dengan mengidentifikasi kaum muda dengan "kekuatan moral karakter dan naluri untuk memimpin", dan mendidik mereka dalam konteks (seperti lingkungan perguruan tinggi [[Universitas Oxford]]) yang mengembangkan lebih lanjut karakteristik tersebut. Jaringan internasional dari para pemimpin semacam itu dapat membantu mempromosikan pemahaman internasional dan membantu "membuat perang menjadi tidak mungkin". Visi kepemimpinan ini mendasari terciptanya [[Beasiswa Rhodes]], yang telah membantu membentuk gagasan tentang kepemimpinan sejak didirikan pada tahun 1903. <ref>{{Cite book|last=Markwell|first=Donald|date=2013|title="Instincts to Lead": On Leadership, Peace, and Education|url=https://archive.org/details/instinctstoleado0000mark|location=Australia|publisher=Connor Court|url-status=live}}</ref>

Pada akhir 1940-an dan awal 1950-an, serangkaian tinjauan kualitatif studi ini (misalnya, Bird, 1940; &nbsp; Stogdill, 1948; &nbsp; Mann, 1959 ) mendorong para peneliti untuk mengambil pandangan yang sangat berbeda dari kekuatan pendorong di belakang kepemimpinan. Dalam meninjau literatur yang ada, Stogdill dan Mann menemukan bahwa sementara beberapa ciri umum di sejumlah penelitian, bukti keseluruhan menunjukkan bahwa orang yang menjadi pemimpin dalam satu situasi mungkin tidak selalu menjadi pemimpin dalam situasi lain. Selanjutnya, kepemimpinan tidak lagi dicirikan sebagai sifat individu yang bertahan lama, karena pendekatan situasional (lihat teori kepemimpinan alternatif di bawah) menyatakan bahwa individu dapat menjadi efektif dalam situasi tertentu, tetapi tidak pada orang lain. Fokusnya kemudian bergeser dari ciri-ciri pemimpin ke penyelidikan perilaku pemimpin yang efektif. Pendekatan ini mendominasi banyak teori dan penelitian kepemimpinan selama beberapa dekade berikutnya.

Metode dan pengukuran baru dikembangkan setelah tinjauan berpengaruh ini yang pada akhirnya akan membangun kembali [[teori sifat]] sebagai pendekatan yang layak untuk mempelajari kepemimpinan. Sebagai contoh, perbaikan dalam penggunaan peneliti dari metodologi desain penelitian round robin memungkinkan peneliti untuk melihat bahwa individu dapat dan memang muncul sebagai pemimpin di berbagai situasi dan tugas. &nbsp; Selain itu, selama kemajuan statistik 1980-an memungkinkan para peneliti untuk melakukan [[Metaanalisis|meta-analisis]], di mana mereka dapat menganalisis secara kuantitatif dan meringkas temuan dari beragam penelitian. Kemunculan ini memungkinkan ahli teori sifat untuk membuat gambaran komprehensif tentang penelitian kepemimpinan sebelumnya daripada mengandalkan tinjauan kualitatif di masa lalu. Dilengkapi dengan metode baru, peneliti kepemimpinan mengungkapkan hal-hal berikut:

* Individu dapat dan memang muncul sebagai pemimpin dalam berbagai situasi dan tugas. <ref>{{Cite journal|last=Kenny|first=David A.|last2=Zaccaro|first2=Stephen J.|date=1983|title=An estimate of variance due to traits in leadership.|url=http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.68.4.678|journal=Journal of Applied Psychology|volume=68|issue=4|pages=678–685|doi=10.1037/0021-9010.68.4.678|issn=0021-9010}}</ref>

* [[Intelijen]] <ref name=":2">{{Cite journal|last=Lord|first=Robert G.|last2=de Vader|first2=Christy L.|last3=Alliger|first3=George M.|date=1986|title=A meta-analysis of the relation between personality traits and leadership perceptions: An application of validity generalization procedures.|url=http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.71.3.402|journal=Journal of Applied Psychology|volume=71|issue=3|pages=402–410|doi=10.1037/0021-9010.71.3.402|issn=1939-1854}}</ref>

* [[Ekstraversi dan introversi|Ekstraversi]] <ref name=":2" />

* [[Kesadaran]] <ref>{{Cite journal|last=Arvey|first=Richard D.|last2=Rotundo|first2=Maria|last3=Johnson|first3=Wendy|last4=Zhang|first4=Zhen|last5=McGue|first5=Matt|date=2006-02|title=The determinants of leadership role occupancy: Genetic and personality factors|url=http://dx.doi.org/10.1016/j.leaqua.2005.10.009|journal=The Leadership Quarterly|volume=17|issue=1|pages=1–20|doi=10.1016/j.leaqua.2005.10.009|issn=1048-9843}}</ref><ref name=":3">{{Cite journal|last=Judge|first=Timothy A.|last2=Bono|first2=Joyce E.|last3=Ilies|first3=Remus|last4=Gerhardt|first4=Megan W.|date=2002|title=Personality and leadership: A qualitative and quantitative review.|url=http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.87.4.765|journal=Journal of Applied Psychology|volume=87|issue=4|pages=765–780|doi=10.1037/0021-9010.87.4.765|issn=1939-1854}}</ref><ref>{{Cite journal|last=TAGGAR|first=SIMON|last2=HACKEW|first2=RICK|last3=SAHA|first3=SUDHIR|date=1999-12|title=LEADERSHIP EMERGENCE IN AUTONOMOUS WORK TEAMS: ANTECEDENTS AND OUTCOMES|url=http://dx.doi.org/10.1111/j.1744-6570.1999.tb00184.x|journal=Personnel Psychology|volume=52|issue=4|pages=899–926|doi=10.1111/j.1744-6570.1999.tb00184.x|issn=0031-5826}}</ref>

* [[Keterbukaan untuk merasakan]]<ref name=":3" />

* [[Efikasi diri]] secara umum<ref name=":4">{{Cite journal|last=Smith|first=Jeffrey A.|last2=Foti|first2=Roseanne J.|date=1998-06|title=A pattern approach to the study of leader emergence|url=http://dx.doi.org/10.1016/s1048-9843(98)90002-9|journal=The Leadership Quarterly|volume=9|issue=2|pages=147–160|doi=10.1016/s1048-9843(98)90002-9|issn=1048-9843}}</ref>

Sementara teori sifat kepemimpinan sudah pasti mendapatkan kembali popularitasnya, kemunculannya kembali tidak disertai dengan peningkatan yang sesuai dalam kerangka konseptual yang canggih.

Mempertimbangkan kritik terhadap teori sifat yang diuraikan di atas, beberapa peneliti telah mulai mengadopsi perspektif yang berbeda dari perbedaan individu pemimpin — pendekatan pola atribut pemimpin. <ref name=":4" /> Berbeda dengan pendekatan tradisional, pendekatan pola atribut pemimpin didasarkan pada argumen ahli teori bahwa pengaruh karakteristik individu pada hasil paling baik dipahami dengan mempertimbangkan orang sebagai totalitas terintegrasi daripada penjumlahan variabel individu. Dengan kata lain, pendekatan pola atribut pemimpin berpendapat bahwa konstelasi atau kombinasi yang terintegrasi dari perbedaan individu dapat menjelaskan varians substansial dalam kemunculan pemimpin dan efektivitas pemimpin melebihi yang dijelaskan oleh atribut tunggal, atau dengan kombinasi aditif dari beberapa atribut.

Menanggapi kritik awal dari pendekatan sifat, ahli teori mulai meneliti kepemimpinan sebagai seperangkat perilaku, mengevaluasi perilaku pemimpin yang sukses, menentukan taksonomi perilaku, dan mengidentifikasi gaya kepemimpinan yang luas. [[David C McClelland|David McClelland]], misalnya, mengemukakan bahwa kepemimpinan membutuhkan kepribadian yang kuat dengan ego positif yang berkembang dengan baik. Untuk memimpin, kepercayaan diri dan harga diri yang tinggi berguna, bahkan mungkin penting.

[[Kurt Lewin]], Ronald Lipitt, dan Ralph White pada tahun 1939 mengembangkan karya penting tentang pengaruh gaya kepemimpinan dan kinerja. Para peneliti mengevaluasi kinerja kelompok anak laki-laki berusia sebelas tahun dalam berbagai jenis iklim kerja. Di masing-masing, pemimpin melaksanakan pengaruhnya mengenai jenis [[pengambilan keputusan kelompok]], [[pujian]], dan [[kritik]] (umpan balik), dan pengelolaan tugas kelompok (manajemen proyek) menurut tiga gaya: [[otoriter]], [[Demokrasi|demokratis]], dan [[laissez-faire]]. <ref>{{Cite journal|lastname=Lewin|first=Kurt|last2=Lippitt|first2=Ronald|last3=White|first3=Ralph K.|date=1939-05|title=Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created “Social Climates”|url=http":1"//dx.doi.org/10.1080/00224545.1939.9713366|journal=The Journal of Social Psychology|volume=10|issue=2|pages=269–299|doi=10.1080/00224545.1939.9713366|issn=0022-4545}}</ref>

Pada tahun 1945, Universitas Negeri Ohio melakukan penelitian yang menyelidiki perilaku yang dapat diamati yang digambarkan oleh para pemimpin yang efektif. Mereka kemudian akan mengidentifikasi apakah perilaku khusus ini mencerminkan efektivitas kepemimpinan. Mereka mampu mempersempit temuan mereka menjadi dua perbedaan yang dapat diidentifikasi Dimensi pertama diidentifikasi sebagai "Struktur Inisiasi", yang menggambarkan bagaimana seorang pemimpin dengan jelas dan akurat berkomunikasi dengan pengikut, menentukan tujuan, dan menentukan bagaimana tugas dilakukan. Ini dianggap sebagai perilaku yang "berorientasi pada tugas". Dimensi kedua adalah "Pertimbangan", yang menunjukkan kemampuan pemimpin untuk membangun hubungan interpersonal dengan pengikutnya, untuk membentuk suatu bentuk rasa saling percaya. Ini dianggap sebagai perilaku "berorientasi sosial". <ref>AAmodt (2015)</ref>

Michigan State Studies, yang dilakukan pada 1950-an, melakukan penyelidikan lebih lanjut dan temuan yang berkorelasi positif dengan perilaku dan efektivitas kepemimpinan. Meskipun mereka memiliki temuan yang serupa dengan studi Ohio State, mereka juga memberikan kontribusi perilaku tambahan yang diidentifikasi pada pemimpin: perilaku partisipatif (juga disebut "kepemimpinan yang melayani"), atau memungkinkan pengikut untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan kelompok dan mendorong masukan bawahan. Ini memerlukan menghindari jenis-jenis kepemimpinan yang dikendalikan dan memungkinkan interaksi yang lebih pribadi antara para pemimpin dan bawahan mereka. <ref>Stoker (2016)</ref>

Model jaringan manajerial juga didasarkan pada teori perilaku. Model ini dikembangkan oleh [[:en:Robert R. Blake|Robert Blake]] dan [[Jane Mouton]] pada tahun 1964 dan menyarankan lima gaya kepemimpinan yang berbeda, berdasarkan perhatian pemimpin terhadap orang-orang dan perhatian mereka terhadap pencapaian tujuan. <ref>Blake et al. (1964)</ref>

[[B.F. Skinner|B. F. Skinner]] adalah bapak [[modifikasi perilaku]] dan mengembangkan konsep [[penguatan positif]]. Penguatan positif terjadi ketika stimulus positif disajikan sebagai respons terhadap suatu perilaku, meningkatkan kemungkinan perilaku itu di masa depan. <ref>{{Cite book|last=Miltenberger|first=R|date=2004|title=Behavior Modification Principles and Procedures|location=Belmont California|publisher=Wadsworth/Thomson Learning|url-status=live}}</ref> Berikut ini adalah contoh bagaimana penguatan positif dapat digunakan dalam pengaturan bisnis. Asumsikan [[pujian]] adalah penguat positif bagi karyawan tertentu. Karyawan ini tidak masuk kerja tepat waktu setiap hari. Manajer karyawan ini memutuskan untuk memuji karyawan tersebut karena muncul tepat waktu setiap hari karyawan tersebut benar-benar muncul untuk bekerja tepat waktu. Akibatnya, karyawan lebih sering masuk kerja karena suka dipuji. Dalam contoh ini, pujian (stimulus) adalah penguat positif bagi karyawan ini karena karyawan tersebut lebih sering tiba di tempat kerja (perilaku) setelah dipuji karena muncul di tempat kerja tepat waktu. Penguatan positif yang diciptakan oleh Skinner memungkinkan suatu perilaku diulangi dengan cara yang positif, dan di sisi lain penguatan negatif diulangi dengan cara yang tidak masuk akal seperti positif. <ref>https://www.simplypsychology.org/operant-conditioning.html</ref>

Penggunaan penguatan positif adalah teknik yang berhasil dan berkembang yang digunakan oleh para pemimpin untuk memotivasi dan mencapai perilaku yang diinginkan dari bawahan. Organisasi seperti Frito-Lay, 3M, Goodrich, Michigan Bell, dan Emery Air Freight semuanya telah menggunakan penguatan untuk meningkatkan produktivitas. <ref>{{Citation|title=Leadership : theory, application, skill development|url=http://worldcat.org/oclc/71517194|date=2006|accessdate=2021-03-22|oclc=71517194|first=Lussier, Robert|last=N.}}</ref> Penelitian empiris yang mencakup 20 tahun terakhir menunjukkan bahwa [[teori penguatan]] memiliki peningkatan kinerja 17 persen. Selain itu, banyak teknik penguatan seperti penggunaan pujian tidak mahal, memberikan kinerja yang lebih tinggi dengan biaya yang lebih rendah.

Teori situasional juga muncul sebagai reaksi terhadap teori sifat kepemimpinan. [[Ilmuwan sosial]] berpendapat bahwa sejarah lebih dari hasil intervensi orang-orang hebat seperti yang dikemukakan [[Thomas Carlyle|Carlyle]]. [[Herbert Spencer|Herbert Spence]]<nowiki/>r (1884) (dan [[Karl Marx]]) mengatakan bahwa waktu menghasilkan orang dan bukan sebaliknya. <ref>Spencer (1884), apud Heifetz (1994), p. 16</ref> Teori ini mengasumsikan bahwa situasi yang berbeda membutuhkan karakteristik yang berbeda; Menurut kelompok teori ini, tidak ada satu pun profil psikografis yang optimal dari seorang pemimpin. Menurut teori tersebut, "apa yang sebenarnya dilakukan seseorang ketika bertindak sebagai pemimpin sebagian besar bergantung pada karakteristik situasi di mana dia berfungsi." <ref>Hemphill (1949)</ref>

Beberapa ahli teori mulai mensintesis sifat dan pendekatan situasional. Berdasarkan penelitian Lewin et al., Akademisi mulai menormalisasi model deskriptif iklim kepemimpinan, mendefinisikan tiga gaya kepemimpinan dan mengidentifikasi situasi di mana setiap gaya bekerja lebih baik. Gaya kepemimpinan otoriter, misalnya, disetujui dalam periode krisis tetapi gagal memenangkan "hati dan pikiran" pengikut dalam manajemen sehari-hari; gaya kepemimpinan demokratis lebih memadai dalam situasi yang membutuhkan pembangunan konsensus; akhirnya, gaya kepemimpinan laissez-faire dihargai karena tingkat kebebasan yang diberikannya, tetapi karena para pemimpin tidak "mengambil alih", mereka dapat dianggap sebagai kegagalan dalam masalah organisasi yang berlarut-larut atau sulit. <ref>Wormer et al. (2007), p. 198</ref> Dengan demikian, ahli teori mendefinisikan gaya kepemimpinan sebagai kontingen pada situasi, yang kadang-kadang diklasifikasikan sebagai teori kontingensi. Tiga [[teori kepemimpinan kontingensi]] muncul lebih menonjol dalam beberapa tahun terakhir: model kontingensi Fiedler, model keputusan Vroom-Yetton, dan teori jalur-tujuan.

[[Model kontingensi Fiedler]] mendasarkan efektivitas pemimpin pada apa yang disebut [[Fred Fiedler]] kontingensi situasional. Ini hasil dari interaksi gaya kepemimpinan dan kesukaan situasional (kemudian disebut kontrol situasional). Teori ini mendefinisikan dua jenis pemimpin: mereka yang cenderung menyelesaikan tugas dengan mengembangkan hubungan yang baik dengan kelompok (berorientasi pada hubungan), dan mereka yang memiliki perhatian utama melaksanakan tugas itu sendiri (berorientasi pada tugas). <ref>Fiedler (1967)</ref> Menurut Fiedler, tidak ada pemimpin yang ideal. Baik pemimpin yang berorientasi pada tugas maupun yang berorientasi pada hubungan dapat menjadi efektif jika orientasi kepemimpinan mereka sesuai dengan situasi. Ketika ada hubungan pemimpin-anggota yang baik, tugas yang sangat terstruktur, dan kekuasaan posisi pemimpin yang tinggi, situasi tersebut dianggap sebagai "situasi yang menguntungkan". Fiedler menemukan bahwa pemimpin yang berorientasi pada tugas lebih efektif dalam situasi yang sangat menguntungkan atau tidak menguntungkan, sedangkan pemimpin yang berorientasi pada hubungan bekerja paling baik dalam situasi dengan kesukaan menengah.

[[Victor Vroom]], bekerja sama dengan Phillip Yetton (1973)<ref>Vroom, Yetton (1973)</ref> dan kemudian dengan Arthur Jago (1988), <ref>Vroom, Jago (1988)</ref> mengembangkan [[taksonomi]] untuk menggambarkan situasi kepemimpinan, yang digunakan dalam [[model keputusan]] normatif di mana gaya kepemimpinan dihubungkan dengan variabel situasional , mendefinisikan pendekatan mana yang lebih cocok untuk situasi tertentu. <ref>Sternberg, Vroom (2002)</ref> Pendekatan ini baru karena mendukung gagasan bahwa manajer yang sama dapat mengandalkan pendekatan [[pengambilan keputusan kelompok]] yang berbeda tergantung pada atribut dari setiap situasi. Model ini kemudian disebut sebagai teori kontingensi situasional. <ref>Lorsch (1974)</ref>

[[Teori jalur-tujuan kepemimpinan]] dikembangkan oleh Robert House (1971) dan didasarkan pada [[teori harapan]] dari [[Victor Vroom]]. <ref>House (1971)</ref> Menurut House, inti dari teori ini adalah "meta proposition bahwa pemimpin, agar efektif, terlibat dalam perilaku yang melengkapi lingkungan dan kemampuan bawahan dengan cara yang mengkompensasi kekurangan dan berperan penting untuk kepuasan bawahan dan kinerja individu dan unit kerja. ". <ref>House (1996)</ref> Teori ini mengidentifikasi empat perilaku pemimpin, berorientasi pada pencapaian, direktif, partisipatif, dan suportif, yang bergantung pada faktor lingkungan dan karakteristik pengikut. Berbeda dengan [[model kontingensi Fiedler]], model jalur-tujuan menyatakan bahwa empat perilaku kepemimpinan adalah cair, dan bahwa pemimpin dapat mengadopsi salah satu dari empat tergantung pada apa yang dituntut oleh situasi. Model jalur-tujuan dapat diklasifikasikan baik sebagai [[teori kontingensi]], karena bergantung pada keadaan, dan sebagai [[teori kepemimpinan transaksional]], karena teori tersebut menekankan perilaku timbal balik antara pemimpin dan pengikut.

Teori kepemimpinan fungsional (Hackman & Walton, 1986; [[McGrath]], 1962; Adair, 1988; Kouzes & Posner, 1995) adalah teori yang sangat berguna untuk menangani perilaku pemimpin tertentu yang diharapkan berkontribusi pada efektivitas organisasi atau unit. Teori ini berpendapat bahwa tugas utama pemimpin adalah memastikan bahwa apa pun yang diperlukan untuk kebutuhan kelompok terpenuhi; dengan demikian, seorang pemimpin dapat dikatakan telah melakukan tugasnya dengan baik ketika mereka telah berkontribusi pada efektivitas dan kohesi kelompok (Fleishman et al., 1991; Hackman & Wageman, 2005; Hackman & Walton, 1986). Sementara teori kepemimpinan fungsional paling sering diterapkan pada kepemimpinan tim (Zaccaro, Rittman, & Marks, 2001), itu juga telah secara efektif diterapkan pada kepemimpinan organisasi yang lebih luas juga (Zaccaro, 2001). Dalam meringkas literatur tentang kepemimpinan fungsional (lihat Kozlowski et al. (1996), Zaccaro et al. (2001), Hackman dan Walton (1986), Hackman & Wageman (2005), morge (2005)), Klein, Zeigert, Knight, dan Xiao (2006) mengamati lima fungsi luas yang dilakukan seorang pemimpin ketika mempromosikan efektivitas organisasi. Fungsi-fungsi ini meliputi pemantauan lingkungan, pengorganisasian kegiatan bawahan, pengajaran dan pembinaan bawahan, memotivasi orang lain, dan campur tangan secara aktif dalam pekerjaan kelompok.

Berbagai perilaku kepemimpinan diharapkan dapat memfasilitasi fungsi-fungsi tersebut. Dalam pekerjaan awal mengidentifikasi perilaku pemimpin, Fleishman (1953) mengamati bahwa bawahan menganggap perilaku supervisor mereka dalam dua kategori luas yang disebut sebagai [[pertimbangan dan struktur awal]]. Pertimbangan mencakup perilaku yang terlibat dalam membina hubungan yang efektif. Contoh perilaku seperti itu termasuk menunjukkan kepedulian terhadap bawahan atau bertindak dengan cara yang mendukung orang lain. Struktur inisiasi melibatkan tindakan pemimpin yang difokuskan secara khusus pada pencapaian tugas. Ini dapat mencakup klarifikasi peran, menetapkan standar kinerja, dan meminta pertanggungjawaban bawahan terhadap standar tersebut.

Teori Kepemimpinan Psikologis Terpadu adalah upaya untuk mengintegrasikan kekuatan teori yang lebih tua (yaitu sifat, perilaku / gaya, situasional dan fungsional) sambil mengatasi keterbatasan mereka, memperkenalkan elemen baru - kebutuhan bagi pemimpin untuk mengembangkan kehadiran kepemimpinan mereka, sikap terhadap orang lain dan fleksibilitas perilaku dengan mempraktikkan penguasaan psikologis. Ini juga menawarkan landasan bagi para pemimpin yang ingin menerapkan filosofi [[kepemimpinan yang melayani]] dan [[kepemimpinan otentik]].<ref>{{Cite web|title=Course: Free Online Leadership Styles Training {{!}} businessballs|url=https://www.businessballs.com/leadership-styles/|website=www.businessballs.com|access-date=2021-03-22}}</ref>

Teori Psikologi Terpadu mulai menarik perhatian setelah publikasi model James Scouller's ''[[Three Levels of Leadership]]'' (2011). <ref name=":5">{{Cite book|last=James.|first=Scouller,|date=2011|url=http://worldcat.org/oclc/709683394|title=The three levels of leadership : how to develop your leadership presence, knowhow, and skill|publisher=Management Books 2000|isbn=978-1-85252-681-8|oclc=709683394}}</ref> Scouller berpendapat bahwa teori yang lebih tua hanya menawarkan bantuan terbatas dalam mengembangkan kemampuan seseorang untuk memimpin secara efektif. <ref name=":5" /> Dia menunjukkan, misalnya, bahwa:

* Dua yang pertama - kepemimpinan publik dan swasta - adalah tingkat "luar" atau perilaku. Ini adalah perilaku yang merujuk pada apa yang disebut Scouller sebagai "empat dimensi kepemimpinan". Dimensi ini adalah: (1) tujuan bersama yang memotivasi kelompok; (2) aksi, kemajuan dan hasil; (3) kesatuan kolektif atau semangat tim; (4) seleksi dan motivasi individu. [[Kepemimpinan publik]] berfokus pada 34 perilaku yang terlibat dalam mempengaruhi dua orang atau lebih secara bersamaan. [[Kepemimpinan pribadi]] mencakup 14 perilaku yang diperlukan untuk mempengaruhi individu secara pribadi.

* Ketiga - [[kepemimpinan pribadi]] - adalah tingkat "batin" dan menyangkut pertumbuhan seseorang menuju kehadiran, pengetahuan, dan keterampilan kepemimpinan yang lebih besar. Mengembangkan kepemimpinan pribadi memiliki tiga aspek: (1) Pengetahuan dan keterampilan teknis (2) Mengembangkan sikap yang benar terhadap orang lain - yang merupakan dasar dari kepemimpinan yang melayani (3) Penguasaan diri secara psikologis - dasar untuk kepemimpinan yang otentik.

Scouller berpendapat bahwa penguasaan diri adalah kunci untuk menumbuhkan kehadiran kepemimpinan seseorang, membangun hubungan saling percaya dengan pengikut dan menghilangkan kepercayaan dan kebiasaan yang membatasi seseorang, sehingga memungkinkan fleksibilitas perilaku ketika keadaan berubah, sambil tetap terhubung dengan nilai-nilai inti seseorang (yaitu, sambil tetap otentik. ). Untuk mendukung perkembangan para pemimpin, ia memperkenalkan model baru jiwa manusia dan menguraikan prinsip dan teknik penguasaan diri, yang mencakup praktik [[meditasi kesadaran]].

[[Bernard Bass]] dan rekannya mengembangkan gagasan tentang dua jenis kepemimpinan, transaksional yang melibatkan pertukaran tenaga kerja untuk penghargaan dan transformasional yang didasarkan pada kepedulian terhadap karyawan, stimulasi intelektual, dan memberikan visi kelompok. <ref>Bass, B. M.; Avolio, B. J.; Atwater, L. E. (1996). "The transformational and transactional leadership of men and women". ''Applied Psychology: An International Review''</ref>

Pemimpin transaksional ([[Burns]], 1978) diberi kekuasaan untuk melakukan tugas tertentu dan memberi penghargaan atau menghukum untuk kinerja tim. Ini memberi kesempatan kepada manajer untuk memimpin kelompok dan kelompok setuju untuk mengikuti petunjuknya untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan dengan imbalan sesuatu yang lain. Kekuasaan diberikan kepada pemimpin untuk mengevaluasi, mengoreksi, dan melatih bawahan ketika produktivitas tidak mencapai tingkat yang diinginkan, dan menghargai efektivitas ketika hasil yang diharapkan tercapai.

Teori LMX ini membahas aspek tertentu dari proses kepemimpinan yaitu teori pertukaran pemimpin-anggota (LMX), <ref>{{Cite journal|last=Graen|first=George|last2=Novak|first2=Michael A.|last3=Sommerkamp|first3=Patricia|date=1982-08|title=The effects of leader—member exchange and job design on productivity and satisfaction: Testing a dual attachment model|url=http://dx.doi.org/10.1016/0030-5073(82)90236-7|journal=Organizational Behavior and Human Performance|volume=30|issue=1|pages=109–131|doi=10.1016/0030-5073(82)90236-7|issn=0030-5073}}</ref> yang berevolusi dari teori sebelumnya yang disebut model vertical dyad linkage (VDL). <ref>{{Cite journal|last=Dansereau|first=Fred|last2=Graen|first2=George|last3=Haga|first3=William J.|date=1975-02|title=A vertical dyad linkage approach to leadership within formal organizations|url=http://dx.doi.org/10.1016/0030-5073(75)90005-7|journal=Organizational Behavior and Human Performance|volume=13|issue=1|pages=46–78|doi=10.1016/0030-5073(75)90005-7|issn=0030-5073}}</ref> Kedua model ini berfokus pada interaksi antara pemimpin dan pengikut individu. Mirip dengan pendekatan transaksional, interaksi ini dipandang sebagai pertukaran yang adil di mana pemimpin memberikan manfaat tertentu seperti bimbingan tugas, nasihat, dukungan, dan / atau penghargaan signifikan dan pengikut membalas dengan memberikan rasa hormat, kerja sama, komitmen kepada pemimpin. dan performa bagus. Namun, LMX menyadari bahwa pemimpin dan pengikut individu akan bervariasi dalam jenis pertukaran yang berkembang di antara mereka. <ref name=":6">{{Cite journal|last=Howell|first=Jon P.|date=2012-08-21|title=Snapshots of Great Leadership|url=http://dx.doi.org/10.4324/9780203103210|doi=10.4324/9780203103210}}</ref> LMX berteori bahwa jenis pertukaran antara pemimpin dan pengikut tertentu dapat mengarah pada pembuatan grup dalam dan luar. Anggota dalam grup dikatakan memiliki pertukaran berkualitas tinggi dengan pemimpin, sementara anggota grup luar memiliki kualitas pertukaran rendah dengan pemimpin. <ref name=":6" />

===== Anggota dalam grup =====

[[Anggota dalam kelompok]] dianggap oleh pemimpin sebagai lebih berpengalaman, kompeten, dan bersedia memikul tanggung jawab daripada pengikut lainnya. Pemimpin mulai mengandalkan individu-individu ini untuk membantu tugas-tugas yang sangat menantang. Jika pengikut merespons dengan baik, pemimpin memberi penghargaan kepadanya dengan pembinaan ekstra, penugasan kerja yang menguntungkan, dan pengalaman pengembangan. Jika pengikut menunjukkan komitmen dan upaya tinggi diikuti dengan penghargaan tambahan, kedua belah pihak mengembangkan rasa saling percaya, pengaruh, dan dukungan satu sama lain. Penelitian menunjukkan anggota dalam kelompok biasanya menerima evaluasi kinerja yang lebih tinggi dari pemimpin, kepuasan yang lebih tinggi, dan promosi yang lebih cepat daripada anggota luar kelompok. <ref name=":6" /> Anggota dalam kelompok juga cenderung membangun ikatan yang lebih kuat dengan pemimpin mereka dengan berbagi latar belakang dan minat sosial yang sama.

===== Anggota luar kelompok =====

[[Anggota luar kelompok]] sering menerima lebih sedikit waktu dan pertukaran yang lebih jauh daripada rekan mereka dalam kelompok. Dengan anggota luar kelompok, pemimpin mengharapkan tidak lebih dari [[kinerja pekerjaan]] yang memadai, kehadiran yang baik, rasa hormat yang wajar, dan kepatuhan terhadap uraian pekerjaan dengan [[imbalan upah yang adil]] dan tunjangan standar. Pemimpin menghabiskan lebih sedikit waktu dengan anggota luar kelompok, mereka memiliki pengalaman perkembangan yang lebih sedikit, dan pemimpin cenderung menekankan otoritas formalnya untuk mendapatkan kepatuhan terhadap permintaan pemimpin. Penelitian menunjukkan bahwa anggota kelompok luar kurang puas dengan pekerjaan dan organisasi mereka, menerima evaluasi kinerja yang lebih rendah dari pemimpin, melihat pemimpin mereka kurang adil, dan lebih mungkin untuk mengajukan keluhan atau meninggalkan organisasi. <ref name=":6" />

# Suasana hati masing-masing anggota kelompok. Anggota kelompok dengan pemimpin dengan suasana hati yang positif mengalami perasaan yang lebih positif daripada anggota kelompok dengan pemimpin yang memiliki suasana hati yang negatif. Para pemimpin mengirimkan suasana hati mereka kepada anggota kelompok lain melalui mekanisme [[penularan emosional]].<ref name=":7" /> Penularan suasana hati merupakan salah satu mekanisme psikologis yang digunakan oleh pemimpin [[karismatik]] untuk mempengaruhi pengikutnya.<ref>{{Cite journal|last=Bono|first=Joyce E.|last2=Ilies|first2=Remus|date=2006-08|title=Charisma, positive emotions and mood contagion|url=http://dx.doi.org/10.1016/j.leaqua.2006.04.008|journal=The Leadership Quarterly|volume=17|issue=4|pages=317–334|doi=10.1016/j.leaqua.2006.04.008|issn=1048-9843}}</ref>

# Nada afektif kelompok. [[Nada afektif kelompok]] mewakili reaksi afektif yang konsisten atau homogen dalam suatu kelompok. Nada afektif kelompok adalah kumpulan suasana hati anggota individu kelompok dan mengacu pada suasana hati pada tingkat analisis kelompok. Kelompok dengan pemimpin dalam suasana hati yang positif memiliki nada afektif yang lebih positif daripada kelompok dengan pemimpin dalam suasana hati yang negatif.<ref name=":7" />

# Kelompok memproses hal-hal seperti koordinasi, pengeluaran usaha, dan [[strategi tugas]]. Pengekspresian suasana hati di depan umum memengaruhi cara anggota kelompok berpikir dan bertindak. Ketika orang mengalami dan mengekspresikan suasana hati, mereka mengirimkan sinyal kepada orang lain. Para pemimpin menandai tujuan, niat, dan sikap mereka melalui ekspresi suasana hati mereka. Misalnya, ekspresi suasana hati yang positif oleh para pemimpin menandakan bahwa para pemimpin menganggap kemajuan menuju tujuan itu baik. Anggota kelompok menanggapi sinyal tersebut secara kognitif dan perilaku dengan cara yang tercermin dalam proses kelompok.<ref name=":7" />

Dalam penelitian tentang layanan klien, ditemukan bahwa ekspresi mood yang positif oleh [[pemimpin]] dapat meningkatkan kinerja kelompok, meskipun pada sektor lain terdapat temuan lain.<ref name=":8">{{Cite journal|last=George|first=Jennifer M.|date=1995-05|title=Leader Positive Mood and Group Performance: The Case of Customer Service|url=http://dx.doi.org/10.1111/j.1559-1816.1995.tb01775.x|journal=Journal of Applied Social Psychology|volume=25|issue=9|pages=778–794|doi=10.1111/j.1559-1816.1995.tb01775.x|issn=0021-9029}}</ref>

Di luar suasana hati pemimpin, perilakunya merupakan sumber [[emosi]] positif dan negatif karyawan di tempat kerja. Pemimpin menciptakan situasi dan peristiwa yang mengarah pada respons emosional. Perilaku pemimpin tertentu yang ditampilkan selama interaksi dengan karyawan mereka adalah sumber dari peristiwa afektif ini. Pemimpin membentuk afektif di tempat kerja. Contoh - pemberian umpan balik, pengalokasian tugas, distribusi sumber daya. Karena perilaku dan produktivitas karyawan secara langsung dipengaruhi oleh keadaan emosional mereka, sangat penting untuk mempertimbangkan tanggapan emosional karyawan terhadap pemimpin organisasi. <ref>{{Cite journal|last=Dasborough|first=Marie T.|date=2006-04|title=Cognitive asymmetry in employee emotional reactions to leadership behaviors|url=http://dx.doi.org/10.1016/j.leaqua.2005.12.004|journal=The Leadership Quarterly|volume=17|issue=2|pages=163–178|doi=10.1016/j.leaqua.2005.12.004|issn=1048-9843}}</ref> Kecerdasan emosional, kemampuan untuk memahami dan mengatur suasana hati dan emosi dalam diri sendiri dan orang lain, berkontribusi pada kepemimpinan yang efektif dalam organisasi.<ref name=":8" />

Teori kepemimpinan neo-emergent (dari Oxford Strategic Leadership Program<ref>{{Cite book|last=Sadler|first=Philip|date=2003|url=https://www.worldcat.org/oclc/51031417|title=Leadership|location=London|publisher=Kogan Page Ltd|isbn=0-7494-3919-X|oclc=51031417}}</ref>) melihat kepemimpinan sebagai kesan yang dibentuk melalui komunikasi informasi oleh pemimpin atau oleh pemangku kepentingan lainnya,<ref name=":9">{{Cite book|last=Ola|first=Bolarinde|date=2017|url=http://dx.doi.org/10.1007/978-3-319-56224-7_5|title=Why Hospitals Fail|location=Cham|publisher=Springer International Publishing|isbn=978-3-319-56223-0|pages=57–68}}</ref> bukan melalui tindakan sebenarnya dari pemimpin itu sendiri. [ Dengan kata lain, reproduksi informasi atau cerita menjadi dasar persepsi mayoritas tentang kepemimpinan. Diketahui bahwa pahlawan angkatan laut [[Lord Nelson]] sering menulis versinya sendiri tentang pertempuran tempat dia terlibat, sehingga ketika dia tiba di rumah di Inggris dia akan menerima sambutan pahlawan sejati. Dalam masyarakat modern , pers, blog, dan sumber lain melaporkan pandangan mereka sendiri tentang para pemimpin, yang mungkin didasarkan pada kenyataan, tetapi mungkin juga didasarkan pada perintah politik, pembayaran, atau kepentingan yang melekat pada penulis, media, atau pemimpin. Oleh karena itu, dapat dikatakan bahwa persepsi semua pemimpin diciptakan dan pada kenyataannya sama sekali tidak mencerminkan kualitas kepemimpinan mereka yang sebenarnya. Oleh karena itu fungsi historis kepercayaan pada (misalnya) [[darah bangsawan]] sebagai landasan untuk kepercayaan atau analisis keterampilan pemerintahan yang efektif.

Beberapa [[Konstruktivisme|konstruktivis]] mempertanyakan apakah kepemimpinan itu ada, atau menyarankan bahwa (misalnya) kepemimpinan "adalah mitos yang setara dengan kepercayaan pada UFO".<ref name=":9" />

Dalam kemunculan kepemimpinan, banyak karakteristik kepribadian yang ditemukan.<ref name=":0">{{Cite journal|last=Forsyth|first=Donelson R.|title=Group Dynamics|url=http://dx.doi.org/10.4135/9781412956253.n239|journal=Encyclopedia of Social Psychology|location=2455 Teller Road, &nbsp; Thousand Oaks &nbsp; California &nbsp; 91320 &nbsp; United States|publisher=SAGE Publications, Inc.|isbn=978-1-4129-1670-7}}</ref> &nbsp; Daftar ini mencakup: ketegasan, keaslian, faktor kepribadian Lima Besar, urutan kelahiran, kekuatan karakter, dominasi, kecerdasan emosional, identitas gender, kecerdasan, narsisme, efikasi diri untuk kepemimpinan, pemantauan diri dan motivasi sosial, dan masih banyak lagi. Kemunculan kepemimpinan adalah gagasan bahwa orang yang lahir dengan karakteristik tertentu akan menjadi pemimpin, dan mereka yang tidak memiliki karakteristik tersebut tidak menjadi pemimpin. Orang-orang hebat seperti Mahatma Gandhi, Abraham Lincoln, dan Nelson Mandela semuanya memiliki sifat-sifat yang tidak dimiliki orang biasa. Ini termasuk orang-orang yang memilih untuk berpartisipasi dalam peran kepemimpinan, dibandingkan dengan mereka yang tidak. Penelitian menunjukkan bahwa hingga 30% kemunculan pemimpin memiliki dasar genetik.<ref>{{Cite journal|last=Aamodt|first=Michael G.|title=Letters of Recommendation|url=http://dx.doi.org/10.4135/9781412952651.n173|journal=Encyclopedia of Industrial and Organizational Psychology|location=2455 Teller Road, &nbsp; Thousand Oaks &nbsp; California &nbsp; 91320 &nbsp; United States|publisher=SAGE Publications, Inc.|isbn=978-1-4129-2470-2}}</ref> Tidak ada penelitian terkini yang menunjukkan bahwa ada “gen kepemimpinan”, tetapi kita mewarisi ciri-ciri tertentu yang mungkin mempengaruhi keputusan kita untuk mencari kepemimpinan.<ref>{{Cite book|last=1966-|first=Law, Jonathan Randolph,|url=http://worldcat.org/oclc/56566531|title=Rising to the occasion : foundations, processes, and outcomes of emergent leadership|oclc=56566531}}</ref> Baik bukti anekdot maupun empiris mendukung hubungan yang stabil antara sifat-sifat tertentu dan perilaku kepemimpinan. Menggunakan sampel internasional yang besar, peneliti menemukan bahwa ada tiga faktor yang memotivasi pemimpin; identitas afektif (kenikmatan memimpin), non-kalkulatif (memimpin mendapatkan penguatan), dan sosial-normatif (rasa kewajiban).<ref>{{Cite journal|last=Chan|first=Kim-Yin|last2=Drasgow|first2=Fritz|date=2001|title=Toward a theory of individual differences and leadership: Understanding the motivation to lead.|url=http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.481|journal=Journal of Applied Psychology|volume=86|issue=3|pages=481–498|doi=10.1037/0021-9010.86.3.481|issn=1939-1854}}</ref>

Hubungan antara ketegasan dan kemunculan kepemimpinan bersifat melengkung; individu yang memiliki sifat asertif yang sangat rendah atau sangat tinggi cenderung tidak diidentifikasi sebagai pemimpin.<ref>{{Cite journal|last=Ames|first=Daniel R.|last2=Flynn|first2=Francis J.|date=2007|title=What breaks a leader: The curvilinear relation between assertiveness and leadership.|url=http://dx.doi.org/10.1037/0022-3514.92.2.307|journal=Journal of Personality and Social Psychology|volume=92|issue=2|pages=307–324|doi=10.1037/0022-3514.92.2.307|issn=1939-1315}}</ref>

Individu yang lebih sadar akan kualitas kepribadian mereka, termasuk nilai dan keyakinan mereka, dan tidak bias saat memproses informasi, lebih cenderung diterima sebagai pemimpin.

Mereka yang muncul sebagai pemimpin cenderung lebih (urutan dalam kekuatan hubungan dengan munculnya kepemimpinan): ekstrover, teliti, stabil secara emosional, dan terbuka untuk pengalaman, walaupun kecenderungan ini lebih kuat dalam penelitian laboratorium kelompok tanpa pemimpin. Sedangkan persetujuan, faktor terakhir dari Lima Besar ciri kepribadian, tampaknya tidak memainkan peran yang berarti dalam munculnya kepemimpinan.<ref>{{Cite journal|lastname=Judge|first=Timothy A.|last2=Bono|first2=Joyce E.|last3=Ilies|first3=Remus|last4=Gerhardt|first4=Megan W.|date=2002|title=Personality and leadership": A qualitative and quantitative review.|url=http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.87.4.765|journal=Journal of Applied Psychology|volume=87|issue=4|pages=765–780|doi=10.1037/0021-9010.87.4.765|issn=1939-1854}}<3"/ref>

Mereka yang lahir pertama dalam keluarga dan anak tunggal dihipotesiskan lebih terdorong untuk mencari kepemimpinan dan kendali dalam lingkungan sosial. Anak-anak kelahiran tengah cenderung menerima peran pengikut dalam kelompok, dan mereka yang lahir belakangan dianggap lebih pemberontak dan kreatif.<ref name=":0" />

Mereka yang mencari posisi kepemimpinan dalam organisasi militer telah mendapatkan skor tinggi pada sejumlah indikator kekuatan karakter, termasuk kejujuran, harapan, keberanian, industri, dan kerja tim.<ref>{{Cite journal|last=Matthews|first=Michael D.|last2=Eid|first2=Jarle|last3=Kelly|first3=Dennis|last4=Bailey|first4=Jennifer K. S.|last5=Peterson|first5=Christopher|date=2006-01|title=Character Strengths and Virtues of Developing Military Leaders: An International Comparison|url=http://dx.doi.org/10.1207/s15327876mp1803s_5|journal=Military Psychology|volume=18|issue=sup1|pages=S57–S68|doi=10.1207/s15327876mp1803s_5|issn=0899-5605}}</ref>

Individu dengan kepribadian dominan - mereka menggambarkan diri mereka sebagai orang yang memiliki keinginan tinggi untuk mengontrol lingkungan mereka dan mempengaruhi orang lain, dan cenderung mengekspresikan pendapat mereka dengan cara yang kuat - lebih cenderung bertindak sebagai pemimpin dalam situasi kelompok kecil.

Individu dengan kecerdasan emosional yang tinggi memiliki kemampuan yang lebih untuk memahami dan berhubungan dengan orang lain. Mereka memiliki keterampilan dalam mengkomunikasikan dan memecahkan kode emosi serta bersikap bijaksana dan efektif dalam menghadapi orang lain. Orang-orang seperti itu mengomunikasikan gagasan mereka dengan kuat, lebih mampu membaca politik suatu dari suatu situasi, cenderung tidak kehilangan kendali atas emosi mereka, cenderung tidak marah atau kritis secara tidak tepat, dan sebagai konsekuensinya lebih cenderung muncul sebagai pemimpin.<ref>{{Cite book|last=Goleman|first=Daniel|date=2002|url=https://www.worldcat.org/oclc/59410441|title=The new leaders : transforming the art of leadership into the science of results|location=London|publisher=Little, Brown|isbn=0-316-85765-3|others=Richard E. Boyatzis, Annie McKee|oclc=59410441}}</ref>

Keyakinan dalam kemampuan seseorang untuk memimpin dikaitkan dengan peningkatan kesediaan seseorang untuk menerima peran kepemimpinan dan kesuksesan dalam peran itu.<ref>{{Cite journal|last=Hoyt|first=Crystal L.|last2=Blascovich|first2=Jim|date=2007-10|title=Leadership Efficacy and Women Leaders' Responses to Stereotype Activation|url=http://dx.doi.org/10.1177/1368430207084718|journal=Group Processes & Intergroup Relations|volume=10|issue=4|pages=595–616|doi=10.1177/1368430207084718|issn=1368-4302}}</ref>

Penelitian yang ada telah menunjukkan bahwa pemimpin yang absen - mereka yang naik ke kekuasaan, tetapi tidak karena keterampilan mereka, dan tidak terlalu terlibat dengan peran mereka - sebenarnya lebih buruk daripada pemimpin yang merusak, karena butuh waktu lebih lama untuk menunjukkan kesalahan mereka.

Gaya kepemimpinan adalah gaya pemimpin dalam memberikan arahan, melaksanakan rencana, dan memotivasi orang. Itu adalah hasil filosofi, kepribadian, dan pengalaman pemimpin. Spesialis retorika juga telah mengembangkan model untuk memahami kepemimpinan ([[:en:Robert_HarimanRobert Hariman|Robert Hariman]], Political Style,<ref>{{Cite book|last=Hariman|first=Robert|date=1995|url=http://dx.doi.org/10.7208/chicago/9780226316284.001.0001|title=Political Style|publisher=University of Chicago Press|isbn=978-0-226-31630-7}}</ref>, [[Philippe-Joseph Salazar]], L'Hyperpolitique. Technologies politiques De La Domination).

Situasi yang berbeda membutuhkan gaya kepemimpinan yang berbeda. Dalam keadaan darurat ketika hanya ada sedikit waktu untuk menyatukan kesepakatan dan di mana otoritas yang ditunjuk memiliki pengalaman atau keahlian yang jauh lebih banyak daripada anggota tim lainnya, gaya kepemimpinan otokratis mungkin paling efektif; namun, dalam tim yang sangat termotivasi dan selaras dengan tingkat keahlian yang homogen, gaya yang lebih demokratis atau [[Laissez-faire]] mungkin lebih efektif. Gaya yang diadopsi harus menjadi salah satu yang paling efektif mencapai tujuan kelompok sambil menyeimbangkan kepentingan masing-masing anggotanya.<ref name=":1">{{Cite journal|last=Lewin|first=Kurt|last2=Lippitt|first2=Ronald|last3=White|first3=Ralph K.|date=1939-05|title=Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created “Social Climates”|url=http://dx.doi.org/10.1080/00224545.1939.9713366|journal=The Journal of Social Psychology|volume=10|issue=2|pages=269–299|doi=10.1080/00224545.1939.9713366|issn=0022-4545}}</ref> Bidang di mana gaya kepemimpinan mendapat perhatian kuat adalah bidang ilmu militer, baru-baru ini mengungkapkan pandangan kepemimpinan yang holistik dan terintegrasi, termasuk bagaimana kehadiran fisik seorang pemimpin menentukan bagaimana orang lain memandang pemimpin itu. Faktor kehadiran fisik adalah bantalan militer, kebugaran fisik, kepercayaan diri, dan ketahanan. Kapasitas intelektual pemimpin membantu membuat konsep solusi dan memperoleh pengetahuan untuk melakukan pekerjaan itu. Kemampuan konseptual seorang pemimpin menerapkan ketangkasan, penilaian, inovasi, kebijaksanaan interpersonal, dan [[pengetahuan domain]]. Pengetahuan domain untuk para pemimpin mencakup pengetahuan taktis dan teknis serta kesadaran budaya dan geopolitik.<ref>{{Cite book|last=Army.|first=United States. Department of the|date=2006|url=http://worldcat.org/oclc/443055547|title=Army leadership : competent, confident, and agile.|publisher=Hq., Dept. of the Army|oclc=443055547}}</ref>

Di bawah gaya kepemimpinan [[otokratis]], semua kekuatan pengambilan keputusan dipusatkan di pemimpin, seperti halnya [[diktator]].

Pemimpin otokratis tidak meminta atau menerima saran atau inisiatif dari bawahan. Manajemen otokrasi telah berhasil karena memberikan motivasi yang kuat kepada manajer. Ini memungkinkan pengambilan keputusan yang cepat, karena hanya satu orang yang memutuskan untuk seluruh kelompok dan menyimpan setiap keputusan untuk dirinya sendiri sampai dia merasa perlu untuk dibagikan dengan anggota kelompok lainnya.<ref name=":1" />

Gaya kepemimpinan demokratis terdiri dari pemimpin yang berbagi kemampuan pengambilan keputusan dengan anggota kelompok dengan mempromosikan kepentingan anggota kelompok dan dengan mempraktikkan kesetaraan sosial. Ini juga disebut [[kepemimpinan bersama]].

Dalam kepemimpinan Laissez-faire atau kebebasan, pengambilan keputusan diteruskan ke sub-ordinat. Gaya kepemimpinan ini dikenal dengan “laissez faire” yang artinya tidak ada campur tangan dalam urusan orang lain. (Frasa laissez-faire adalah bahasa Prancis dan secara harfiah berarti "biarkan mereka melakukan"). Para bawahan diberi hak dan kekuasaan penuh untuk membuat keputusan guna menetapkan tujuan dan mengatasi masalah atau rintangan.<ref>{{Cite web|title=(PDF) Modern leadership and management methods for development organizations|url=https://www.researchgate.net/publication/317115085_Modern_leadership_and_management_methods_for_development_organizations|website=ResearchGate|language=en|access-date=2021-03-22}}</ref>

''Artikel utama: [[:en:Task-oriented_and_relationshiporiented and relationship-oriented_leadershiporiented leadership|Kepemimpinan yang berorientasi pada tugas dan berorientasi pada hubungan]]''

Gaya kepemimpinan paternalisme sering kali mencerminkan pola pikir figur ayah. Struktur tim diatur secara hierarkis di mana pemimpin dilihat di atas pengikut. Pemimpin juga memberikan arahan profesional dan pribadi dalam kehidupan anggota. Seringkali ada batasan pada pilihan yang dapat dipilih anggota karena arahan berat yang diberikan oleh pemimpin. Istilah paternalisme berasal dari bahasa Latin yang berarti "ayah". Pemimpinnya paling sering adalah laki-laki. Gaya kepemimpinan ini sering ditemukan di Rusia, Afrika, dan Masyarakat Asia Pasifik.

Dengan transformasi menjadi masyarakat pengetahuan, konsep [[kepemimpinan yang melayani]] menjadi lebih populer, terutama melalui gaya manajemen teknologi modern seperti ''[[Agile]]''. Dalam gaya ini, kepemimpinan dieksternalisasi dari pemimpin yang berfungsi sebagai penjaga metodologi dan "pelayan" atau penyedia layanan bagi tim yang dipimpinnya. Kohesi dan arahan bersama dari tim ditentukan oleh budaya yang sama, tujuan bersama dan terkadang metodologi tertentu. Gaya ini berbeda dari laissez-faire karena pemimpinnya terus-menerus bekerja untuk mencapai tujuan bersama sebagai sebuah tim, tetapi tanpa memberikan arahan eksplisit pada tugas.

Faktor lain yang mempengaruhi gaya kepemimpinan adalah apakah orang tersebut laki-laki atau perempuan. Ketika pria dan wanita berkumpul dalam kelompok, mereka cenderung mengadopsi gaya kepemimpinan yang berbeda. Pria umumnya mengambil gaya [[kepemimpinan agen]]. Mereka berorientasi pada tugas, aktif, fokus pada keputusan, mandiri dan berorientasi pada tujuan. Wanita, di sisi lain, umumnya lebih komunal ketika mereka mengambil posisi kepemimpinan; mereka berusaha untuk membantu orang lain, hangat dalam hubungan dengan orang lain, memahami, dan memperhatikan perasaan orang lain. Secara umum, ketika perempuan diminta untuk menggambarkan diri mereka kepada orang lain dalam kelompok yang baru dibentuk, mereka menekankan kualitas komunal mereka yang terbuka, adil, bertanggung jawab, dan menyenangkan. Mereka memberi nasihat, menawarkan jaminan, dan mengelola konflik dalam upaya memelihara hubungan positif di antara anggota kelompok. Wanita terhubung secara lebih positif dengan anggota kelompok dengan tersenyum, menjaga kontak mata, dan menanggapi komentar orang lain dengan bijaksana. Pria, sebaliknya, mendeskripsikan diri mereka sebagai orang yang berpengaruh, kuat, dan ahli dalam tugas yang perlu diselesaikan. Mereka cenderung lebih fokus pada memulai struktur dalam grup, menetapkan standar dan tujuan, mengidentifikasi peran, menentukan tanggung jawab dan prosedur operasi standar, mengusulkan solusi untuk masalah, memantau kepatuhan terhadap prosedur, dan terakhir, menekankan perlunya produktivitas dan efisiensi dalam pekerjaan yang perlu dilakukan. Sebagai pemimpin, pria terutama berorientasi pada tugas, tetapi wanita cenderung berorientasi pada tugas dan hubungan. Namun, penting untuk dicatat bahwa perbedaan jenis kelamin ini hanyalah kecenderungan, dan tidak memanifestasikan dirinya dalam diri pria dan wanita di semua kelompok dan situasi.<ref>{{Cite book|last=Forsyth|first=Donelson R.|date=2010|url=https://www.worldcat.org/oclc/318104476|title=Group dynamics|location=Belmont, Calif.|publisher=Wadsworth Cengage Learning|isbn=978-0-495-59952-4|edition=5th ed|oclc=318104476}}</ref> Meta-analisis menunjukkan bahwa orang mengasosiasikan maskulinitas dan agensi lebih kuat dengan kepemimpinan daripada feminitas dan persekutuan.<ref>{{Cite journal|last=Koenig|first=Anne M.|last2=Eagly|first2=Alice H.|last3=Mitchell|first3=Abigail A.|last4=Ristikari|first4=Tiina|date=2011-07|title=Are leader stereotypes masculine? A meta-analysis of three research paradigms|url=https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/21639606|journal=Psychological Bulletin|volume=137|issue=4|pages=616–642|doi=10.1037/a0023557|issn=1939-1455|pmid=21639606}}</ref> [[Stereotipe|Stereotip]] semacam itu mungkin berdampak pada evaluasi kepemimpinan pria dan wanita.<ref>{{Cite journal|last=Schyns|first=Birgit|date=2006-04|title=The role of implicit leadership theories in the performance appraisals and promotion recommendations of leaders|url=https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/02610150610687836/full/html|journal=Equal Opportunities International|language=en|volume=25|issue=3|pages=188–199|doi=10.1108/02610150610687836|issn=0261-0159}}</ref><ref>{{Cite journal|last=Koch|first=Amanda J.|last2=D'Mello|first2=Susan D.|last3=Sackett|first3=Paul R.|date=2015-01|title=A meta-analysis of gender stereotypes and bias in experimental simulations of employment decision making|url=https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/24865576|journal=The Journal of Applied Psychology|volume=100|issue=1|pages=128–161|doi=10.1037/a0036734|issn=1939-1854|pmid=24865576}}</ref>

Meskipun ada banyak penelitian yang dilakukan tentang kepemimpinan bagi perempuan dalam dekade terakhir, sangat sedikit penelitian yang dilakukan untuk perempuan dalam budaya paternalistik. Literatur dan penelitian yang dilakukan agar perempuan muncul ke dalam masyarakat yang lebih memilih laki-laki masih kurang. Hal ini pada akhirnya menghalangi perempuan untuk mengetahui bagaimana mencapai tujuan kepemimpinan individu mereka, dan gagal untuk mendidik rekan laki-laki dalam perbedaan ini.<ref>{{Cite journal|last=Tsui|first=Anne S.|last2=Nifadkar|first2=Sushil S.|last3=Amy Yi Ou|date=2007-06|title=Cross-National, Cross-Cultural Organizational Behavior Research: Advances, Gaps, and Recommendations|url=http://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0149206307300818|journal=Journal of Management|language=en|volume=33|issue=3|pages=426–478|doi=10.1177/0149206307300818|issn=0149-2063}}</ref>

Penelitian telah menunjukkan pentingnya cuti melahirkan yang dibayar lebih lama dan dampak positifnya terhadap kesehatan mental karyawan perempuan dan kembali bekerja. Di Swedia, ditunjukkan bahwa peningkatan fleksibilitas waktu bagi ibu untuk kembali bekerja, menurunkan kemungkinan laporan kesehatan mental yang buruk. Dalam budaya non-barat yang sebagian besar mengikuti paternalisme, kurangnya pengetahuan tentang manfaat cuti melahirkan berdampak pada dukungan yang diberikan kepada perempuan selama masa penting dalam hidup mereka.<ref>{{Cite journal|last=Chatterji|first=Pinka|last2=Markowitz|first2=Sara|date=2005-07-01|title=Does the Length of Maternity Leave Affect Maternal Health?|url=https://www.jstor.org/stable/10.2307/20062092?origin=crossref|journal=Southern Economic Journal|language=en|volume=72|issue=1|pages=16|doi=10.2307/20062092}}</ref>

Negara-negara tertentu yang menganut paternalisme, seperti India, masih membiarkan perempuan diperlakukan tidak adil. Perkawinan anak dan hukuman ringan bagi pelaku kejahatan terhadap perempuan, membentuk pandangan masyarakat tentang bagaimana perempuan seharusnya diperlakukan. Hal ini dapat mencegah wanita merasa nyaman untuk berbicara baik dalam lingkungan pribadi maupun profesional.<ref>Yadav; Singh (2015). "Gender and Politics of Culture". ''Political Science'': 77.</ref>

Wanita yang bekerja dalam budaya atau industri yang sangat paternalistik (misalnya industri minyak atau teknik), sering menghadapi keterbatasan dalam karirkarier mereka yang mencegah mereka untuk naik lebih jauh. Pergaulan ini sering kali disebabkan oleh mentalitas bahwa hanya laki-laki yang memiliki ciri kepemimpinan. Istilah tebing kaca mengacu pada proyek yang tidak diinginkan yang sering diberikan kepada perempuan karena memiliki peningkatan risiko kegagalan. Proyek yang tidak diinginkan ini diberikan kepada karyawan wanita di mana mereka lebih cenderung gagal dan meninggalkan organisasi.<ref>{{Cite journal|last=Vinkenburg|first=Claartje J.|last2=van Engen|first2=Marloes L.|last3=Eagly|first3=Alice H.|last4=Johannesen-Schmidt|first4=Mary C.|date=2011-02|title=An exploration of stereotypical beliefs about leadership styles: Is transformational leadership a route to women's promotion?|url=https://linkinghub.elsevier.com/retrieve/pii/S1048984310001839|journal=The Leadership Quarterly|language=en|volume=22|issue=1|pages=10–21|doi=10.1016/j.leaqua.2010.12.003}}</ref>

Prestasi kerja umumnya mengacu pada perilaku yang diharapkan memberikan kontribusi bagi keberhasilan organisasi (Campbell, 1990). Campbell mengidentifikasi sejumlah jenis dimensi kinerja; kepemimpinan adalah salah satu dimensi yang dia identifikasi. Tidak ada definisi keseluruhan yang konsisten dari [[kinerja]] kepemimpinan (Yukl, 2006). Banyak konseptualisasi yang berbeda sering disatukan di bawah payung kinerja kepemimpinan, termasuk hasil seperti [[:en:Effectiveness|efektivitas]] pemimpin, kemajuan pemimpin, dan kemunculan pemimpin (Kaiser et al., 2008). Misalnya, kinerja kepemimpinan dapat merujuk pada keberhasilan karier pemimpin individu, kinerja kelompok atau organisasi, atau bahkan kemunculan pemimpin. Masing-masing ukuran ini dapat dianggap berbeda secara konseptual. Meskipun aspek-aspek ini mungkin terkait, namun hasilnya berbeda dan pencantumannya harus bergantung pada fokus terapan atau penelitian.

"Cara lain untuk mengkonseptualisasikan kinerja pemimpin adalah dengan fokus pada hasil dari pengikut, kelompok, tim, unit, atau organisasi pemimpin. Dalam mengevaluasi jenis kinerja pemimpin ini, dua strategi umum biasanya digunakan. Yang pertama bergantung pada persepsi subjektif dari pemimpin tersebut. kinerja pemimpin dari bawahan, atasan, atau kadang-kadang rekan kerja atau pihak lain. Jenis ukuran efektivitas lainnya adalah indikator yang lebih obyektif dari kinerja pengikut atau unit, seperti ukuran produktivitas, pencapaian tujuan, angka penjualan, atau kinerja keuangan unit (Bass & Riggio , 2006, hlm. 47)."<ref>Bass, B. M. and Riggio, R. E. (Eds.). (2006). Transformational Leadership (2nd ed). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.</ref>

Seorang [[pemimpin beracun]] adalah seseorang yang memiliki tanggung jawab atas sekelompok orang atau organisasi, dan yang menyalahgunakan hubungan pemimpin-pengikut dengan meninggalkan kelompok atau organisasi dalam kondisi yang lebih buruk daripada ketika dia bergabung.

Kebanyakan teori di abad ke-20 menyatakan bahwa pemimpin besar dilahirkan, bukan dibuat. Studi terkini menunjukkan bahwa kepemimpinan jauh lebih kompleks dan tidak dapat diringkas menjadi beberapa ciri utama individu. Pengamatan dan studi bertahun-tahun telah menunjukkan bahwa satu sifat atau sekumpulan sifat tidak membuat seorang pemimpin yang luar biasa. Apa yang dapat diperoleh para sarjana adalah bahwa ciri-ciri kepemimpinan individu tidak berubah dari satu situasi ke situasi lain; ciri-ciri tersebut termasuk kecerdasan, ketegasan, atau daya tarik fisik.<ref name=":10">{{Cite book|last=Howell|first=Jon P.|date=2013|url=https://www.worldcat.org/oclc/656451876|title=Snapshots of great leadership|location=New York|publisher=Routledge|isbn=978-0-415-62482-4|oclc=656451876}}</ref> Namun, setiap ciri utama dapat diterapkan pada situasi secara berbeda, tergantung pada situasinya. Berikut ini adalah ringkasan dari ciri-ciri kepemimpinan utama yang ditemukan dalam penelitian oleh Jon P. Howell, profesor bisnis di New Mexico State University dan penulis buku Snapshots of Great Leadership.

Penentuan dan dorongan mencakup sifat-sifat seperti inisiatif, energi, ketegasan, ketekunan, dan terkadang dominasi. Orang-orang dengan sifat-sifat ini seringkalisering kali cenderung mengejar tujuan mereka dengan sepenuh hati, bekerja berjam-jam, ambisius, dan seringkalisering kali sangat kompetitif dengan orang lain. Kapasitas kognitif meliputi kecerdasan, kemampuan analitis dan verbal, fleksibilitas perilaku, dan penilaian yang baik. Individu dengan ciri-ciri ini mampu merumuskan solusi untuk masalah yang sulit, bekerja dengan baik di bawah tekanan atau tenggat waktu, beradaptasi dengan situasi yang berubah, dan membuat rencana yang matang untuk masa depan. Howell memberikan contoh Steve Jobs dan Abraham Lincoln yang mencakup sifat determinasi dan dorongan serta memiliki kapasitas kognitif, yang ditunjukkan oleh kemampuan mereka untuk beradaptasi dengan lingkungan mereka yang terus berubah.<ref name=":10" />

Kepercayaan diri mencakup sifat harga diri yang tinggi, ketegasan, stabilitas emosi, dan kepercayaan diri. Individu yang percaya diri tidak meragukan diri sendiri atau kemampuan dan keputusan mereka; mereka juga memiliki kemampuan untuk memproyeksikan kepercayaan diri ini kepada orang lain, membangun kepercayaan dan komitmen mereka. Integritas ditunjukkan pada individu yang jujur, dapat dipercaya, berprinsip, konsisten, dapat diandalkan, setia, dan tidak menipu. Pemimpin berintegritas sering berbagi nilai-nilai ini dengan pengikut mereka, karena sifat ini terutama merupakan masalah etika. Sering dikatakan bahwa para pemimpin ini menepati janji mereka dan jujur ​​sertaserta terbuka dengan kelompok mereka. Sosiabilitas menggambarkan individu yang ramah, ekstrover, bijaksana, fleksibel, dan kompeten secara interpersonal. Sifat seperti itu memungkinkan pemimpin diterima dengan baik oleh publik, menggunakan langkah-langkah diplomatik untuk menyelesaikan masalah, serta memiliki kemampuan untuk menyesuaikan kepribadian sosialnya dengan situasi yang dihadapi. Menurut Howell, Bunda Teresa adalah contoh luar biasa yang mewujudkan integritas, ketegasan, dan [[kemampuan sosial]] dalam hubungan diplomatiknya dengan para pemimpin dunia.<ref name=":10" />

Salah satu definisi yang lebih baru tentang kepemimpinan berasal dari [[:en:Werner Erhard|Werner Erhard]], [[:en:Michael C. Jensen|Michael C. Jensen]], Steve Zaffron, dan Kari Granger yang menggambarkan kepemimpinan sebagai "latihan dalam bahasa yang menghasilkan realisasi masa depan yang tidak akan terjadi bagaimanapun juga, yang masa depan memenuhi (atau berkontribusi untuk memenuhi) keprihatinan pihak terkait ... ". Definisi ini memastikan bahwa kepemimpinan berbicara tentang masa depan dan mencakup perhatian mendasar dari pihak terkait. Ini berbeda dengan berhubungan dengan pihak terkait sebagai "pengikut" dan memanggil gambar pemimpin tunggal dengan diikuti orang lain. Sebaliknya, masa depan yang memenuhi keprihatinan mendasar dari pihak terkait menunjukkan bahwa masa depan yang tidak akan terjadi bukanlah "gagasan pemimpin", melainkan apa yang muncul dari menggali lebih dalam untuk menemukan keprihatinan mendasar dari mereka yang dipengaruhi oleh kepemimpinan.<ref>{{Cite journal|last=Erhard|first=Werner|last2=Jensen|first2=Michael C.|last3=Granger|first3=Kari L.|date=2013-05-10|title=Creating Leaders: An Ontological/Phenomenological Model|url=https://papers.ssrn.com/abstract=1681682|language=en|location=Rochester, NY}}</ref>

* {{cite book | last = Miner| first = J. B. |year = 2005| title = Organizational Behavior: Behavior 1: Essential Theories of Motivation and Leadership| url = https://archive.org/details/organizationalbe0000mine_b2n1| publisher = M. E. Sharpe | location = Armonk| isbn = |ref=refMiner2005}}